重塑组织-进化型组织的创建之道（2）

第二部分进化型组织的架构、实践与文化

2.1章　三项突破与一个隐喻

当时机成熟时，思想的威力将势不可挡。

——维克多·雨果

迄今为止，人类在组织设置上经历了四种协作方式，分别基于四种非常不同的世界观：冲动-红色、服从-琥珀色、成就-橙色和多元-绿色。每一种组织模式都带来了重大的突破，使人们能够处理更复杂的问题，并取得了前所未有的成就（1.1章的最后总结了不同模式的重要突破和核心隐喻）。

随着越来越多的人以进化-青色的视角看待这个世界，我们认为将会有更多的青色组织浮出水面。那它们将会带来怎样的突破呢？又用什么样的隐喻可以捕捉到它们的本质？下面是一些从先锋青色组织的研究中呈现出来的概括性的答案。

新的隐喻：组织是个生命系统

进化型组织的创始人使用一个不同的隐喻来描绘他们有志于去创造的工作场所。他们在谈论自己的组织时，极其频繁地称其为一个活生生的有机体或生命系统。生命带着它所有的进化智慧管理着深不可测又妙不可言的生态系统，朝着更加完整、复杂和有意识的方向进化。变化自然而然地发生着，无处不在，无时不有，它来自于每一个细胞、每一个有机体的自组织的要求，不需要中央用命令和控制的方式去发出指令或扳动杠杆。

这个隐喻完全打开了新的视野。想象一下，如果我们不再把组织设计成没有灵魂、笨重的机器，那它应该像什么呢？如果我们对待组织像对待活的生命体，如果让它们用自己生命进化的力量来驱动，那组织将能成就什么，我们的工作又将会有怎样的体验呢？

进化-青色组织的三大突破

本书在前期关于一些先锋进化-青色组织的案例研究揭示了以下三个重大突破：

?自主管理：青色组织发现有效运行的关键是基于同侪关系的系统，既不需要层级也不需要达成共识，即便规模很大，也是如此。

?完整性：组织一向鼓励人们仅仅带着狭隘的“专业”自我来到工作场所，而把自我的其他部分扔在门外，并且需要我们经常展现出阳性的果断、决心和力量，同时隐藏自己的怀疑和脆弱。理性规则为王，而我们自身的情感、直觉与灵性部分通常是不受欢迎和不合时宜的。相反，青色组织发展出一套体系和做法，邀请人们展现内在的完整性，用自己的“全人”去工作。

?进化宗旨：青色组织被视为有生命并具有自己的方向感。组织成员被邀请去聆听与理解组织想成为什么以及想要服务于怎样的宗旨，而不是企图预测和控制未来。

上述突破通过一些日常的具体实践表现出来，时而微妙、时而彻底地背离了传统的管理方式。这些实践将在下面的篇章中通过先锋青色组织的故事和真实的案例来进行介绍。2.2章和2.3章将描述如何自主管理，2.4章和2.5章则详述在追求完整性方面的实践，2.6章会介绍组织的进化宗旨，而2.7章将讨论青色组织“软性”的方面——组织文化。

对各种实践的概览感兴趣的读者可以参考附录4，在那里列举了进化-青色组织与传统组织在以下三方面的差别：关键职能流程（战略、创新、营销与销售）、人力资源流程（招聘、绩效管理与薪酬）以及日常工作的关键做法（会议、决策与信息流）。

本书所研究的组织

正如戏剧中的主角，本书所研究的组织将在接下来的章节中粉墨登场。让我在这里先逐一介绍每个组织所处的行业、所在地与规模等（在后面的阅读中遇到这些组织时，也可以提供参考）。

AES

能源领域—全球— 40000名员工—营利性

AES由罗杰·桑特（Roger Sant）和丹尼斯·巴基（Dennis Bakke）于1982年在美国创立，之后迅速成长为世界上最大的发电与输配电企业之一，数十个电厂遍布全球，拥有40000名员工。

BSO/Origin

IT咨询—全球— 10000名员工（1996）—营利性

BSO/Origin由埃克哈特·文增（Eckart Wintzen）于1973年在荷兰成立。他在1996年将公司卖给飞利浦之后离开，当时该公司的业务遍及20个国家，并拥有10000名员工。

博组客（Buurtzorg）

健康医疗—荷兰— 7000名员工—非营利性

博组客是由若斯·德布洛克（Jos de Blok）与一组护士在2006年建立的非营利组织，为老人和病人提供家庭护理服务。它已经成为荷兰最大的居家照护组织。

ESBZ

学校（7—12年级）—德国— 1500名学生、员工和父母—非营利性

ESBZ是柏林的一家政府资助的学校，在校长玛格丽特·拉斯菲尔德（Margert Rasfeld）的主持下成立于2007年，因其创新的课程与组织模式备受国际赞誉。

FAVI

金属制造—法国—500名员工—营利性

FAVI专注于黄铜铸造产品，是一家1957年创建于法国北部的家族企业。1983年，让-弗朗索瓦·佐布里斯特（Jean-Fran?ois Zobrist）被任命为首席执行官，他对组织进行了彻底的改造。该工厂主要为汽车行业生产变速箱拨叉。

海利根菲尔德（Heiligenfeld）

精神卫生医院—德国—600名员工—营利性

海利根菲尔德目前在德国中部运营一个康复中心及四个精神卫生医院。公司于1990年由乔希姆·加卢斯卡（Joachim Galuska）博士和弗里兹·朗（Fritz Lang）创建。加卢斯卡曾试图在传统精神卫生医院实现他的愿景——即心理健康问题的整体解决方法，但没有成功。

合弄制（Holacracy）

组织运作模式

合弄制是一种新型的组织运作模式，最初由布赖恩·罗伯逊（Brian Robertson）与他在费城创办的三元软件公司（Ternary Software）的团队共同开发。后来罗伯逊把该公司的经营管理转交给了新的领导团队，自己又联合他人创立了一家集培训、咨询和研究于一体的公司——Holacra-cy One，致力于推广这种新型组织模式。目前合弄制已经在几大洲被规模不同的营利和非营利性组织所采用。

晨星（Morning Star）

食品加工—美国—400~2400名员工—营利性

晨星由克里斯·鲁夫（Chris Rufe）成立于1970年，从用一辆卡车运送西红柿起家。今天，它在美国的西红柿加工和运输领域占据着压倒性的市场份额。如果你曾经在美国享用过比萨或意大利面，那很可能已经品尝过晨星的产品。

巴塔哥尼亚（Patagonia）

服装—美国— 1350名员工—营利性

伊冯·乔伊纳德（Yvon Chouinard）也许是历史上最不像商人的商人，他在1957年开始创业，从生产攀岩钉开始。这家总部位于加利福尼亚的公司已经成长为一家领先的户外服饰生产商，并承诺给环境带来正向的影响。

RHD

助人服务—美国— 4000名员工—非营利性

RHD（Resources for Human Development，简称RHD）是一家总部位于费城的非营利组织，它遍布美国14个州，通过各类家庭、庇护所以及诸如针对精神障碍、成瘾康复和无家可归等领域的项目服务于有需要的人。它由罗伯特·菲什曼（Robert Fishman）于1970年成立。

雅音（Sounds True）

媒体—美国—90名员工与20条狗—营利性

雅音创建于1985年，通过发行灵性大师的录音、书籍、 络课程和音乐来传播灵性智慧，创始人塔米·西蒙（Tami Simon）目前依然拥有和领导着这家公司。

升旭液压（Sun Hydraulics）

液压元件—全球—900名员工—营利性

升旭液压由两名工程师成立于1970年，专业设计与生产液压插装阀和歧管。如今，它是一家上市公司，在美国的佛罗里达（总部）、堪萨斯，以及英国、德国及韩国均设有工厂。

由于方法论的原因，本书涉及的深度研究对象是至少拥有100名雇员的组织（当然，为了满足对数量的要求，我算上了雅音公司的20条狗，至于更多关于雅音与狗的故事以及为何如此计算的原因，将会在2.4章具体阐述）。后面的一些章节在相关的地方会偶尔提及其他组织的典型实践，比如日本的互联 公司Ozvision，还有勇气与复兴中心（the Center for Courage ＆ Re-newal），这是一家非营利性教育组织，专门支持帕克·帕尔默（Parker Palmer）服务于教育、医疗卫生、神职人员及商业等领域的领导者的事业；Realize！是荷兰的一家小型组织顾问公司，而Valve则是一家位于西雅图的游戏软件公司，还有其他的一些组织。

在上面列举的组织中，AES和BSO/Origin为我们提供了独特的经验，尽管结局有些不幸。他们用青色进化型的做法和架构运行了20多年，取得了令人瞩目的成就，然而新的领导人又使其退回到传统的管理模式。如今这两家公司已然没有留下多少先锋青色的风范了。它们的这段旅程为青色实践的必要条件提供了相当有价值的洞察，本书的第三部分将会讨论这个话题。

在本书的第一部分，我将组织与人类发展阶段相联系的方法同样也适用于进化-青色组织。为了方便起见，当提到“青色组织”时，我并不是指那里所有人以及他们的所有的日常互动都符合进化-青色的范式。正如1.2章中的讨论，人性是非常复杂的，很难简化为一个单一的标签（幸亏如此）。其实我想说的是该类组织有相当多（如果不是绝大部分）的架构、实践以及文化特征和进化型-青色的意识阶段相一致。

我研究的机构中有几家接近是纯“青色”的，而大多数则属于混合型——它们在某些领域持续采用进化-青色的创新实践，而在其他领域则采用更传统的橙色—绿色的做法。一个极端的例子是那家西红柿加工企业——晨星：其推动并完善自主管理这个突破点到了极致的程度，但并没有追求其他两个青色的突破点，因此称之为绿色-青色组织可能更加准确。其他一些组织也有类似的情况。所幸这并没有影响研究，虽然在一些组织中，青色的某些元素有所缺失，但总体而言，在每一个领域，我们有足够多的重叠部分，从而可以使全貌得以浮现。基于它们的创新，进化-青色组织的模型足以被细致地描述出来，因而为其他想要以此模式运作的组织提供了具有操作性的指导。甚至我们已能区分不同的架构和实践，并且总结出哪些适用于所有类型的组织，哪些又需要调整以适应特定的公司或行业特征。

2.2章　自主管理（架构）

为什么那么多人玩命干活，仅仅是为了能够逃离工作奔向迪斯尼？为什么视频游戏比工作更受欢迎？……为什么那么多人边工作边憧憬着退休，日复一日，年复一年？

原因既简单又让人心酸。我们已经把工作场所变成了一个不仅没有快乐而且令人泄气的地方，员工只是听命照办，没什么途径参与决策，也没有办法充分发挥才能。相较而言，人们当然更愿意从事那些能让他们感觉在一定程度上有所掌控的活动。

在大部分我接触到的组织内部仍然存在凌驾于员工之上的办公室，坐在里面的大人物经常不跟员工商讨就做出一些即将严重影响他们生活的决定。

——丹尼斯·巴基（Dennis Bakke）

权力集中在高层，把员工分成有权和没权的两拨人，这给组织带来瘟疫般蔓延而又经年难愈的沉疴痼疾。权力被视为值得拼抢的稀缺商品，而这一点总能把人性中的阴暗面激发出来：个人野心、政治、猜疑、恐惧和贪婪。在组织底层，激发出来的则是无权无力感的两个孪生兄弟：顺从和愤恨。为了与上层权力抗争，底层权力开始结盟，从而产生了工会，而上层权力又在企图击破工会联盟的力量。

我们在很多组织中目睹的普遍缺乏工作驱动力的现象则是权力分配不均的一个副作用。对少数几位幸运儿来说，工作是快意的自我表现之所，是与同道中人共同追寻生命意义的地方；而对更多的不幸者而言，每天的工作无异于苦役，只是为换取薪水而“出租”的几个小时的生命。全球劳动者的工作现状就是一个浪费天资与能量的悲哀故事。

多元化绿色组织通过将决策权下放至金字塔底层——即通过授权来解决权力不平等问题——常常可以达到更高的员工敬业度。但授权意味着某个高层必须足够智慧或高尚才能将其权力部分地授予别人。试想，如果权力不是一种零和游戏，结果又会如何呢？如果我们创造的组织架构和实践根本就不需要授权呢？如果这种设计的出发点原本就是让每个人都掌握权力，没有人是无权无力的呢？这也是青色组织的首要突破：通过实行无人掌握凌驾于他人的权力的架构和做法超越权力不平等的老问题，而结果看似矛盾但很有意思，作为一个整体，这种组织的力量反而会显著地增强。

本章将详述使自主管理成为可能的架构——我们今天所熟知的金字塔结构、职能部门、高管团队、项目团队会变成什么样子？下一章（2.3章）将会描述自主管理所需要的具体做法：在这些新架构中，由谁来做哪些决定，信息如何流动，如何评估、晋升员工以及如何决定薪酬等。

案例：从橙色到青色

源于荷兰的居家照护组织博组客，也许是一个现成的能够说明组织形态从今天的主流成就-橙色向进化-青色转化的最好实例。

首先介绍一下它的背景情况：从19世纪开始，荷兰的每个社区都有一个护士上门照顾病人和老人。社区护士和家庭医生以及医院系统密切合作，一起构成了荷兰医疗健保系统的核心。在20世纪90年代，负责支付大部分医疗费用的医疗保险机构想出一个符合逻辑的主意：为什么不把这些独立的护士们组织起来呢？毕竟从规模到技术互补方面，这样做都有显而易见的好处。当一个护士休假、生病或仅仅需要好好睡一晚上时，就可以找到别人代班。如果一个人工作量超高而另一个工作量刚好处于低谷时，组织可以出面来平衡工作量，况且不可能每个护士都了解所有的病理类型，组织起来还可以做到技能互补。

很快，小型护士组织为了规模效应开始合并，护士组织的数量在5年内从1990年的295个迅速下降到1995年的86个。成就-橙色思维也随之一点点生根。任务不断专业化：有人负责接收新病人并决定护士应该如何服务他们；新招来的计划员负责给护士制订每天的日程，优化她们从一个病人家到另一个病人家的路程；呼叫中心员工开始负责接听病人电话；由于组织规模的扩张，区域经理和总监被任命为老板来监管现场工作的护士们。为确保计划的准确性并提高效率，每一种照护干预都规定了时间：例如，有一个公司规定静脉注射时间严格控制为10分钟、洗澡10分钟、包扎伤口10分钟、更换压力袜2.5分钟。为了降低成本，对这些不同的护理（当时叫做“产品”）根据专业技术进行了分级：有经验和工资较高的护士只从事难度更高的“产品”，工资较低的护士则进行其他所有的操作。为了跟踪效率，每个病人家门上都有一个条形码，护士在护理完每个病人后必须根据她们交付的“产品”进行扫码。所有活动都在中央系统中存有时间记录，可以进行远程跟踪和分析。

在追求规模经济和技能的成就-橙色组织看来，所有这一切变化都是如此地顺理成章，但结果却让病人和护士都很痛苦。病人失去了原来与护士的个人关系。每天（有时如果情况需要，一天好几次）都有一个新的陌生面孔出现在他们面前，病人（经常是老人，甚至有时头脑不太清楚的老人）必须打起精神向每一个初来乍到而又行色匆匆的护士再次讲述他们的病史，而这些护士的日程中根本没有安排任何倾听的时间。护士要做的事就是换绷带、打针、出门。系统中没有把病人作为人的记录，病人成为被施与产品的对象。人与人之间的联结丧失，医疗质量也打了折扣：照护毫无连续性，每天换一个护士，病人健康状况变化过程中微妙但很重要的线索常常被忽略。

护士们认为这样的工作条件有辱她们的人格。大部分护士选择这一职业本来是出于帮助别人的使命感——做护士并不是可以致富的行业——而组织的这些做法简直是在嘲讽她们的使命感。在博组客工作的一名护士谈到她之前在另一家居家照护组织的工作时说：

你整天都得随身携带一个电子登记系统，这简直要把你逼疯。有些晚上，我需要照看19个不同的病人，这就意味着，你只有时间跑进病人家里，换绷带或打针，然后马上跑出去。你不可能高质量地完成任何一项工作。当你回到家里，还会不停地想，“我希望后面去的护士不会忘记做这个或那个”。 1

另一名护士讲述了她在一家居家照护组织的类似经历：

最后一年我负责80个病人，一直没有时间真正了解他们……照护计划由根本不认识患者的人在别的地方进行安排。安排错误百出，到最后我都无法向病人解释为什么没人能去或者为什么护士不能按照预定的时间到达。7年里换了14个经理，我真是受够了。组织变得太大太乱，让人找不着北。没有人感到为病人的照护负责，同事之间每天都充满抱怨和冲突。 2

第三个护士讲述了以下的故事：

最终让我们再也无法忍受的是，我之前工作的机构竟然让我们向病人兜售东西。我们得向病人推销机构内部药房销售的产品，大家的专业知识和诚信受到侮辱，我们深感不安……对我和很多同事而言，这是我们对原来雇主忠实度的一个转折点。 3

给居家照护领域带来革命的博组客由若斯·德布洛克（Josde Blok）创建于2006年底。在此之前，若斯曾经从事护士工作10年，并在一家照护组织担任管理及相关职能工作。当发现不能从内部实施变革时，他决定创建自己的组织 4，并以完全不同的范式来定义照护工作和组织架构。他创建的博组客极为成功，在7年中从10名护士发展到7000名，并拥有了杰出的照护水平。

自主管理的团队

在博组客（荷兰语Buurtzorg为“居家照护”之意），护士以10~12人团队为单位开展工作，每个团队负责一个划分明确的小型社区中的50名病人。团队负责之前分散于各个不同部门的所有任务。他们不仅负责提供照护，而且可以自行决定照护多少病人以及哪些病人；他们负责接受需求、工作计划、假期与节日安排以及行政管理工作；他们决定在哪里租办公室及如何装饰自己的办公室；他们决定如何与当地社区融合，与哪些医生和药房联系以及如何与当地医院协作；他们决定什么时候开会，如何在小组成员之间分配任务，他们自己设计个人及团队培训计划；病人增加忙不过来时，他们决定是否需要扩招或者将团队一分为二；他们监控自己的效能，生产力下降时决定采取何种修正措施。团队没有领导，重要决定都由集体共同做出。

博组客真心重视病人的自主性，目标是尽可能帮助他们重获照顾自己的能力。病人能学会自己做些什么？病人能否建立他们的支持 络？有没有家庭成员、朋友或邻居可以定期过来帮忙？护士会经常按邻居门铃，询问他们是否愿意帮助隔壁的年长女士。博组客在尽可能地努力让其自身不再被需要。使命感在真正意义上得到恢复：病人的福祉超越组织的利益。结果是，病人们对博组客护士的服务非常满意，他们的家人也对护士在病人或老人生活中扮演的重要角色（护士照顾临终病人至最后时刻的情况并不少见）表达了深深的感激之情。

人类生来就会照护。我们的机构能够放大或压抑人的照护能力。

——简·达顿（Jane Dutton）

惊人的成果

博组客在病人的疗效方面也取得了惊人的成果。2009年安永（Ernst ＆ Young）的一项研究发现，博组客平均照护每个病人的时间比其他照护组织要少40% 。当你想到其他组织用分钟来计算他们的“产品”，而博组客的护士要花时间与病人、他们的家人和邻居喝咖啡聊天，这种结果就很反讽了。病人需要被照护的时间短了一半，痊愈更快，也变得更加自主。三分之一的医院急救得以避免，并且当病人真的需要住院时，住院时间也缩短了。荷兰社会保险系统因此节约了大量资金——安永估计，如果所有家庭照护组织都能达到博组客的水平，荷兰每年可以节约近20亿欧元的开支。如果以美国的人口规模计算，大致可以节约490亿美元。仅仅在家庭照护领域就能获得如此成效，真是了不起。试想一下，如果那些规模更大的医院采用类似的方法来运营会有什么效果呢？

这些数字还不包含可能更为重要的收益——病人对于生病期间或临终几年所获得的情感与关系上的支持会有何等的感受。企图量化这种感受只能是非常主观的，也没有实际价值；同理，给护士们重新找回的使命感贴上一个价签也毫无意义。在博组客团队内部，大家常说的一句话是，“我找回了自己的工作”。这里倒是可以用一些数字来证明工作满意度：与传统（橙色）护士组织相比，博组客病假率低60% ，离职率低33% 。传统组织中的护士纷纷离职加入博组客，使博组客从2006年底的10名护士增长到2013年拥有全荷兰三分之二社区护士的规模。博组客区区一家组织，正在从根本上转变荷兰医疗产业的关键环节。

没有老板

博组客团队没有老板，所有的团队成员——通常10~12名——都是护士。他们一起处理团队中通常出现的管理任务：确定工作方向和要点、分析问题、制订计划、评估业绩以及偶尔做出艰难决定。团队成员们分担这些管理任务，而不是将这些集中在老板一人身上。团队能够有效地自主管理和自组织。

任何在无领导团队中工作过的人都知道，这样的团队很容易变成每个人的噩梦，但这种情况在博组客极少出现。怎么做到的呢？高效的自主管理很难自动发生，而博组客在为团队提供自主管理所需要的具体支持（培训、辅导和工具）方面已经非常有经验。首先，所有新成立的团队和老团队的新员工都需要参加一项名为“基于解决方案的互动法” 5的培训课程，学习一整套健康而高效的团队决策技能和工具。在培训中，团队成员将加深对人类协作最基本要素（而又常常被忽视的）的了解，学习不同类型的倾听和各种风格的沟通、如何召开会议、如何互相辅导以及其他的一些实用技能。

问题不在于你如何建立更好的规则，而在于你如何支持团队找到更好的解决方案。你如何能够提高团队成员自治的可能性，使他们对上层制定方向的需求减少到最低限度？

——若斯·德布洛克（Jos de Blok）

让我们以解决难题的团队会议为例，来深入了解一下博组客的会议流程。房间里没有老板，因此没人可以发号施令或者最后拍板，博组客团队使用的是一种非常精确而又高效的共同解决问题、共同决策的方法。小组首先选出一名会议引导者，议程基于团队成员希望讨论的议题现场决定。引导者不允许发表任何观点、建议或决定；她只能提问：“你的提案是什么？”或“你提案的理由是什么？”等，所有的建议都写在一张白板纸上。第二轮用来讨论、改善和提炼各种提案。在第三轮中，团队将就该提案做出决定。做决定的基础不是达成共识，只要没人有原则性的反对意见，一项解决方案就可以通过。一个成员不能因为她觉得更喜欢其他的（比如她自己的）方案而否决一项决定。所有人都一致欢迎的完美方案也许并不存在，如此的追求也会让人筋疲力尽。只要没有原则性反对意见，团队就会通过某项方案，而且大家都清楚如果出现了新的信息，随时可以重新讨论之前通过的方案。会议流程很优雅地保证了每个人的声音都可以被听到，决策来自集体智慧，而且没有任何一个人可以操控流程，要挟他人，从而把自己的偏好强加于人。

尽管团队接受了培训也使用了会议技术，但如果过程中还是会出现卡壳，他们可以请求外部引导者的帮助——从地区教练中或从培训他们的学院那里邀请引导者。卡壳的团队还可以利用博组客的内部 络请教其他团队，因为非常有可能其他地区的某个团队也曾经处理过类似的问题。

从其他组织来的护士刚加入时常常会觉得转向自主管理相当困难，因为工作中天天都有棘手的问题发生。比如，虽然没人愿意晚上工作，但团队是否应该增加夜班人员？或者，一个团队工作已经超出负荷，又遇到之前照顾过的病人家属跟她们说：“我的母亲病得很重，时日不多了，你们可不可以帮忙照护她？”护士们不能把此类艰难决定推给一个老板，而且当情况愈发紧急、压力大或不愉快时，也没有老板和组织架构中的其他人可以去指责；团队知道他们完全拥有解决自己问题的权力和自由度。学习带着这么多的自由度和责任去工作需要一定的时间，过程中也会常常出现疑虑、沮丧或困惑，这也是一个自我发现之旅，真正的专业人士就此诞生。很多护士都惊讶于自己身上发现的前所未有的能量与动力，而他们在原先以传统方式管理的组织中工作时，这些能动性从未被唤醒过。

让我们在这里立刻澄清一点，以防产生误解：在博组客团队中，没有上下等级，但并没有把团队中所有的护士“等同”起来。无论讨论的是什么话题，基于专业知识、兴趣或参与的意愿，总是会有一些护士贡献更多或有更大的发言权。某个护士可能是同事们中特别棒的倾听者和教练，另一个可能是疑难杂症百科全书，还有一个特别擅长处理团队及病人家庭的内部冲突，还有人可能是出色的计划和组织者。在任何特定的领域，都会有一些护士比其他人有更多的可以贡献的能力。有些护士建立的声誉和影响远远超出了所在团队，全国的护士都会找他们请教某些专业领域内的问题。因为没有了上下等级，反而为其他自然、自发层级的产生留出了空间——认可、影响和技能的流动性层级（有时被称为“实现层级”，已取代了传统的“支配者层级”）。

没有中间管理层

团队里面没有老板，那么更上层——比如管理几个团队的区域经理层面——肯定有较大的领导权吧？你可能已经猜到了答案，那就是“没有”。而且没有区域经理，有的只是区域教练。这可不仅仅是叫法不同，与典型的区域经理不同，博组客教练没有对团队的决策权，他们不对团队的结果负责，不承担财务指标，也没有损益责任。他们也不会因为所支持的团队业绩好而获得奖金。传统金字塔组织中的垂直式权力传递从铰链上被卸了下来：护士团队不单单只是被他们自己所在的层级赋能，而是真正地拥有权力，因为没有任何有决策权的层级可以凌驾于他们之上。

在传统组织中，区域经理的职位常常是培养年轻人才的基地，而在博组客，没有管理阶梯需要爬升。教练基于教练能力选出——他们多为年纪较长、经验丰富、人际技能强的护士。那些在其他照护组织担任过管理职位的护士需要从一个非常不同的角度学习教练的角色。一位教练是这样解释的：

我必须从以前的工作方式中解脱出来，之前我被训练要管理和控制，在这里我需要放下那种方式。最大的不同其实是，我并不负责。责任在团队和若斯（指创始人德布洛克）身上。6

教练没有等级赋予的权力，但不要误解，他们仍然发挥着关键作用。自主管理不是公园漫步，特别是新团队，往往面临陡直的学习曲线。团队成员们实际上要负责建立和运营一个12人小型组织的所有方面（请记住，没有专人负责接收病人，没有计划员、呼叫中心接线员、行政人员，也没有经理），同时还要学习如何在一个没有老板、自组织的团队里管理人际的动态变化。区域教练是团队的宝贵资源，他可以应邀提供建议或分享其他团队解决类似问题的经验。大多数时候，教练的角色是提出富有洞察力的问题，帮助团队找到他们自己的解决方案。教练会把自己观察到的无益行为反馈给团队，并能在关键时刻提出警示，建议团队停下来处理严重的问题。

区域教练没有职位描述，博组客鼓励每一位教练基于个人性格与才能，找到并发展自己的教练特色。同时，作为组织文化的一部分，关于教练工作也演化出几条不成文的规则：

?团队有挣扎是正常的，挣扎才能带来学习。共同经历过困难磨炼的团队才能够打造韧性，并发展出深沉的团队意识。教练的角色不是防止可预见问题的产生，而是支持团队解决问题（并在事后帮助他们回顾成长与收获）。

?教练的角色是让团队自己作决策，即使他相信自己知道更好的解决方案。

?教练主要是通过有洞察力的提问及扮演镜子的角色提供观察来支持团队。他帮助团队从博组客的宗旨及照护的全人模式出发来思考他们遇到的问题及解决方案。

?出发点永远是在团队内寻找热情、力量和现有的能力。教练呈现对团队的信任，相信他们拥有解决问题所需要的全部能量和资源。

博组客区域教练的支持跨度（传统组织中叫做“管理幅度”）很宽，每一位教练平均需要支持40~50个团队。博组客创始人兼首席执行官若斯·德布洛克解释了他的意图：

博组客团队在解决问题方面具有惊人的高度自主性。上层几乎没有什么硬性要求。组织内只有以下几条经验证利于自主管理的重要规则：

?一个团队不能超过12个人，超过12人时应拆分。

?团队应该在成员中分散安排任务，而不应由一人承担太多工作，否则传统的等级制又会变身从后门溜进来。

?在召开本团队会的同时，定期召开多团队教练会，讨论照护病人过程中遇到的具体问题，彼此学习（使用具体的团队教练技术）。

?团队成员每年必须根据他们自己设计的素质模型相互评估。

?针对客户照护与质量、培训、组织以及其他主题，每个团队制订出创新提案的年度计划。

?成熟团队可计费小时的目标比例是60%~65%。8

?团队采用特定的决策方法做出重要决定。

最低限度的职能部门

在过去的十几年中，特别是在大型组织内我们看到职能部门的数量激增，出现了人力资源、战略规划、法律事务、财务、内部沟通、风险管理、内部审计、投资者关系、培训、公共事务、环境控制、工程服务、质量控制以及知识管理等职能部门。

这些职能部门的人员有一种天然的倾向（出发点常常是很好的），就是通过寻找“增加价值”的各种办法来证明他们的存在是有价值的，比如设计规则与程序、增进专业知识、寻找新问题去解决等。最终，他们把权力和决策从一线拿走集中起来，一线的员工感到权力被剥夺了，他们不得不遵从原则上正确但不符合基层现实的规则。与之形成对比的是，进化-青色组织只保留最低限度的职能部门。他们知道职能部门带来的规模和技能经济常常被其产生的挫伤动力的内在不经济所抵消。因此，进化型组织的职能部门只留有极少数的人，而且通常这些人也没有决策权。他们可以提供指导方针，但不能强推任何规则或决定。他们是名副其实的支持部门，仅在团队要求支持的时候才采取行动。

官僚体制由那些忙于证明自己存在必要性的人为他们自己而建立，特别是当他们怀疑自己存在的必要性时尤其如此。

——里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler）

例如在博组客，7000名护士仅靠30人来支持，办公地点设在荷兰北部阿尔默洛（Almelo）镇某居民区的一个简朴的小楼里，这与人们想象中的成功公司的总部大楼形象相去甚远。这些人从事的都不是照护公司中典型的总部工作（如接收病人、制订计划和呼叫中心）。博组客员工的积极性高得无与伦比（连年被评为荷兰的“最佳雇主”），但是正如很多进化型组织一样，这里也没有人力资源部。总部工作人员对护士团队有着极强的服务精神——他们的职责就是以护士服务病人的敬业度和响应度来服务护士们。护士们的电话和邮件大多当时就回，最晚也会在几个小时之内答复。

如此精简的总部怎么可能管理一个7000人的组织的呢？很多典型的职能部门的功能已被转回给团队。以招聘为例：当一个团队感到需要扩招时，他们就自己去招人（地区教练在被咨询时会提供建议，但不参与决策），通常团队会招一个容易融入的新人。由于团队成员都参与了决定，他们也会更努力帮助新人成功。

过去我们习惯在大型组织中工作，并经常拿那些总部里不断整出各种事儿来的傻瓜们开玩笑。现在我们一切都需要自己来，再也不能抱怨别人了。

——一名博组客护士对没有职能部门的感想

那专业知识怎么办？任何一个组织在需要专业知识和放手让一线员工自主决策之间都存在一种天然的张力。博组客有大约600个团队，让每一个团队都熟悉掌握每一种可能遇到的医学状况并不现实。大多数组织的第一个反应往往是建立一个中心专家库。这么做的风险是会在组织内逐渐形成两个等级：一个是那些声望高、同时可能也是高薪的核心专家群体，另一个则是散落在全国、相对低薪的全科护士。博组客开发出一套管理医疗及其他专业知识的行之有效的办法：

?鼓励团队中的护士增加专业知识，并且成为跨团队的主题专家。护士们可以通过博组客内部 很容易找到在某个具体领域具有专业知识的同事。

?偶尔，护士们也会在照护病人之余自发成立学习小组，共同研究一个新课题，从而增加相关的专业知识（比如博组客应如何应对新的立法）。

?如果需要，可以由总部雇一个自由职业者身份的专家，而不是增加一个固定的职能角色。

?如果正式招聘一位专家作为职能支持，该专家对各团队没有决策权。

举一个真实的例子：在博组客的一次地区教练会议上，有人建议雇一位劳动法专家，因为很多团队都会偶尔需要劳动法方面的协助。建议很有道理，但大家也讨论了其他办法。在认真研究之后，发现大部分问题都是重复出现的，所以团队决定在博组客内部 创建一个“劳动法常见问题问答集（FAQ）”供大家自助查询。一年后，团队发现有些不断出现的问题并不能在问答集中找到答案，于是最终决定签约一位自由职业的专家每月花几天时间专门回答团队的问题。

在本书的研究中，我发现不仅博组客尽量避免设立职能部门或有意识限制职能部门的膨胀，所有实践自主管理的组织都在朝这个方向努力。没有了总部职能部门强加的规则和程序，整个组织都迸发出强大的自由与责任感。我们可能不禁要问，那为什么今天的大部分组织仍然如此地依赖职能部门呢？我认为有以下两个主要原因：

?人们通常认为职能部门可以带来规模经济效益。规模经济可以很容易地用货币的硬指标来衡量，而工作动力受损的内在不经济则几乎不可能被量化。

?职能部门能给CEO和领导们带来对一线员工的掌控感。虽然领导们极少承认这是他们设立职能部门的原因之一，但这又是非常真实的背后原因。在以前把组织比作机器的隐喻中，职能部门就像最高层领导掌控组织船舵的操纵杆——近在手边，在总部办公室仅几步之遥。但控制往往只是一种幻象——从总部的角度看，规则和程序永远有道理。而只有一个人深入基层，才能体会到他们往往给员工的生产力和积极性带来了怎样的反作用，并认识到基层员工经常聪明地绕过他们制定的条条框框或干脆不理他们。

因此，进化-青色组织的领导者必须抱有双重信任：第一，他们必须相信自己可以为一个不太确定但有可能收益更大的东西（不受禁锢的工作积极性）而放弃一个相对确定的东西（规模经济）。第二，在切断了中层管理的权力传递链条之后，他们必须放弃职能部门可以帮助他们控制一线员工的幻觉。

蓝领的进化

像博组客这样的机构涌现出自主管理的实践，看起来可能很自然。因为哪怕存在所谓的“职业阶梯”，许多护士并不想攀爬这样的梯子成为经理。所以，当我开始这本书的研究时曾经想也许只会在服务性行业（例如健康护理及教育）或非营利领域中找到进化型组织。我很高兴自己的想法不止一次被证明是错误的。FAVI是法国的一家黄铜铸造家族企业，也是我偶遇的第一个按照自主管理的进化-青色原则来运营的蓝领公司的案例。FAVI创建于20世纪50年代，以制造黄铜水龙头零件起家。公司目前的大部分收入来自于为汽车工业制造的变速箱拨叉，还包括电动马达零件、水表和医院设备等一些其他产品。

FAVI的工作对体力要求很高，是那种真正的蓝领工作。它的工厂不是那种嘎吱作响、一尘不染的自动化生产线，并能看到机器人在无声地表演优雅的舞蹈；在它的车间，你会看到操作工在嘈杂的工作台旁不断地奋力装卸金属件。FAVI的小批量生产特点决定了它能够自动化的程度很有限。在工厂里走一圈，你可能也不会立刻注意到它的特殊之处。如果你觉得制造变速箱零件也不是什么时髦或赚钱的行当，那也情有可原。但FAVI的业绩可不是一般的出色，它所有的竞争对手都已经为享受更低的劳动成本把工厂搬到中国，而FAVI不仅是唯一还留在欧洲的变速箱制造商，它还占据了50%的市场份额。它的产品质量声名远扬，按时交货率几乎达到神级：工人们为25年来无一次延迟交货而感到无比骄傲。尽管有来自中国的竞争，员工工资远远高于平均数以及高度周期性的客户需求模式，FAVI常年保持着超高的利润率。几乎没有员工离职，体验过FAVI工作方式的人无法想象再次回到传统方式管理的工厂。

在1983年让-弗朗索瓦·佐布里斯特被任命为这家黄铜铸造厂的CEO之前，FAVI也是一家以传统方式经营的工厂。 9佐布里斯特是一位冶金专家，当过伞兵，也很有个人魅力，他一直担任公司CEO直至2009年退休，后由多米尼克·韦尔朗（Dominique Verlant）接班。当年的工厂虽然很小（80人），但也像金字塔般等级森严：车间工人汇 给工段长，工段长汇 给生产线主管，生产线主管再汇 给服务主管，服务主管汇 给制造部负责人，制造部负责人最后汇 给CEO。制造部负责人与销售、工程、计划、维修、人力资源和财务部主管一起汇 给CEO，并组成管理团队。这种设置在今天仍然是制造型组织的典型架构，也许会为了组织扁平化和缩减费用减少一两层而已。没有一个专家学者或管理顾问会对此类架构提出任何疑问。

但等佐布里斯特上台之后，他在两年之内彻底重塑了FAVI，其运营方式与博组客惊人地相似。目前500人的工厂由21个叫做“微型工厂”的团队组成，每个团队有15~35名员工。大部分团队服务某一个或某一类客户（如大众团队、奥迪团队、沃尔沃团队、水表团队等），还有几个上游制造团队（铸造团队、模具修理团队、保养团队）和几个支持性团队（工程、质量、实验室、行政以及销售支持）。每个团队都自主管理，没有中间管理层；除了团队自己决定的规则或流程，几乎没有其他任何的规章制度。

职能部门几乎全部消失了。之前的人力资源、计划、排班、工程、制造IT和采购部门都被撤销。他们的工作由团队接管，团队负责自己的招聘、采购、计划和时间安排。在FAVI，销售部门也被解散了。奥迪的销售客户经理现在属于奥迪团队的一部分，沃尔沃的销售客户经理也一样成为了沃尔沃团队的成员，客户经理上面不再设销售负责人。在原来的架构中，坐在俯视车间的办公室里的白领员工详细计划蓝领工人需要做什么，什么时间做和怎么做。现在蓝领工人就像是穿上了自己的白领，不再需要听从上面的指示。

以如何在系统内执行客户订单为例，也许更能够清楚地阐释新模式与传统模式之间的深刻差异。以前，订单首先会到达销售部，然后计划部会给销售部一个预估的发货时间，并在总计划表中分配需要的机器时间。在生产开始前一天，排班部门会就哪台机器什么时间具体制造哪一部分做出详细的安排，人力资源部则根据时间安排工人到不同的机器上工作。工人们只需要按部就班把活干完，他们完全不了解订单都有哪些，业务状况好坏，以及那一天他们为什么被派到这个产品组或者那台机器。期待他们做的事就是：在正确的时间和地点出现，在规定的几小时之内完成指派的任务。工人们得不到关于手头的工作的任何信息，也没有任何发言权。这种状态或许不是有意为之，但在这种被切割成片段的订单流程中，下游的部门不断地优化计划，结果也只能如此。在这种流程中，生产工人并不是唯一缺乏信息的人，销售客户经理对于车间里的情况也不了解，就像工人不知道订单历史数据一样。他们没法告诉客户为什么某些订单可以按时交付，但另外一些订单就不行。订单一旦进来，就像掉进了黑匣子；没人能够搞清订单在计划、排班、人力资源和生产车间之间运行的复杂流程。

而在新的团队架构中，这一流程变得截然不同。每周的短会上，比如大众团队的客户经理会与本团队的十几名同事分享这家德国汽车制造商所下的订单情况。订单高时，大家一起欢欣鼓舞；订单低了，大家也一起跟着失望。在会议现场就排出生产计划，团队共同决定交货日期。客户经理们现在完全理解了他与客户的协议将会如何影响工厂里的同事与流程，而且当他们面临降价压力时，也能够在寻找解决方案时争取到工人们的支持。例如流程能否进一步改进呢？生产力能否进一步提高，从每个产品上再省出几分钱？

客户经理不再向销售总监汇 ，而是向他们自己的团队汇 。没有人给他们定销售目标（是的，你没看错，销售人员没有销售目标）。他们的动力来自服务好自己的客户，以及在与中国制造竞争的压力下如何保持或尽可能增加工厂提供的工作机会。车间的操作员不再是从未谋面的工人，而是朝夕相处的伙伴。对客户经理来说，让他们自己的团队有活干、不丢饭碗，这种驱动力比销售总监下达的任何指标都要强大得多。凑巧的是，FAVI的销售订单总是以就业机会为单位，而不是与金钱数字联系在一起。所以，他们不会说“我们拿到了一个百万元的订单”，而是说“我们争取到了一个10人工作机会的订单”。 10

无高管团队，极少的会议

FAVI撤销了所有的职能部门，所以不再有高管会议。高层没人开会了！以前销售、生产、维护、财务、人力资源和其他各部门的领导每周聚在一起召开的会议现在改在团队层面进行。在FAVI，每个团队决定自己开会的时间——通常他们开三次例会：每个班次启动时开一次工作会，每周与客户经理开一次订单会，每月开一次议程开放的自由讨论会。公司不再有之前管理团队定期召开的那种跨部门周会或月会。如果有跨团队会议，一定是某人发现了具体的需求而临时组织的。与博组客情况类似，CEO若斯·德布洛克并不每周与他的地区教练们开会。从很多方面来看，这种会议似乎都大有必要：地区教练们对基层情况有深入的了解，他们可以在一起发现问题和机会，并决定采取何种行动以及推动何种举措。但从博组客的角度看，这恰恰也是问题所在——即上面的人坚信他们知道下面需要什么。若斯·德布洛克和地区教练们意识到，频繁开会很可能会导致他们忙于各种事情。因此，他们决定一年就开四次会，议程开放，视需设定。他们发现，这样的低频率可以防止他们以高管团队惯常的方式越俎代庖插手团队工作。

传统的金字塔架构对太少的人要求太多，而对其他人则期待不足。

——加里·哈默尔（Gary Hamel）

在金字塔架构中，信息沿着指挥链上下流动，而每一个层级都需要用会议来收集、包装和传输信息。在自主管理架构中，对这些会议的需求几乎完全消失了。在传统组织中，级别越高，会议超量的现象就越严重。高层管理者典型的工作日安排就是一个紧接一个的会议。有人开玩笑说，在大部分组织中，下级工作，上级开会。仔细想想：在职能金字塔架构中，还真是这么回事。级别越高，就有越多条汇 线向他聚合。到了最高层，销售、市场、研发、生产、人力资源和财务等各种不同的职能部门最终汇集在一起。决策很自然地被推向最高层，因为这是唯一能在做决定和权衡时看到所有相关角度的位置。这几乎是金字塔结构所“命中注定”的：组织高层总是抱怨会议太多，而组织下层总是感觉力量被剥夺，没有被授权。

在博组客、FAVI和其他我们要了解的自主管理型组织的架构中，各条线在基层团队中就已经汇集在一起。团队只是为了协同工作或制定决策而召开各种短会（每天、每周或每月）；除此之外，没有任何其他例会。会议都是有需要讨论的议题时才临时召开的，并只邀请相关人员参加。在这种有机运营的组织中，架构跟着涌现出来的需求走，而不是相反。

团队间的协调和知识分享

当然，团队之间经常需要协调，传统上这也是老板和职能部门介入的时候。以平衡工作量为例：因为客户需求不断变化，在特定的一天内，很有可能有些团队会工作量太大而有的团队工作量又太小。或许还是需要设立一个COO（首席运营官）吧，再配备一个助理计划员来负责在团队之间调配工人。但如果这样做，就又往支配者层级的老路上倒退了一步。

FAVI选择了一种更加有机和优雅的解决方案。每个团队指定一名代表，这些代表定期碰头几分钟，他们会快速讨论哪些团队有人员闲置或人手不够。回到团队，他们再寻找愿意调班一两次的志愿者，比如奥迪团队的代表可以问问自己团队有谁愿意到沃尔沃团队帮一天忙。事情都是自然发生的，没有人会被一个更高地位的权威分配到某个团队。

让我们再看一个协调方面的例子——资本支出流程。每年一次，FAVI的各团队都会针对新的机器或工具等添置计划制订来年的投资预算。在大多数组织中，财务部门会挑战这些请求，最终由执行委员会或CEO裁定哪个部门该获得多少钱。这种流程总是像放出了一罐蠕虫，会带来一系列的政治问题，人人为了获得更大的一块蛋糕而费尽心机。对中层经理们而言，预算的多少往往是衡量他们地位的标杆。因此，他们会竭尽全力，动用自己手中所有正式和非正式的渠道去影响执行委员会里的决策者。

FAVI没有为预算争斗的中层经理，而佐布里斯特也拒绝做为孩子们分配糖果的“父亲”。因为团队们知道不需要讨价还价，所以一开始就没必要提出虚夸的数字；他们根据真实的需求提出实际的要求。在大部分年度中，团队预算汇总之后的最终数字都很合理，因此所有的计划一致获得绿灯，无须讨论或审查。团队被信任会做正确的事，如果哪个团队要真是企图买镀金的机器，其他的团队很快就会注意到，来自同伴的压力自然就会解决这个问题。只有那么几年，预算项目合并后的数字超出了合理的范围，于是CEO就请团队讨论出一个新方案给他。每个团队则派出一个代表，把所有计划放在桌面上一起讨论，他们会审查每个团队的计划中哪些最重要，哪些可以推迟。往往在一两次会议之后，问题就能得到解决。

当出现的问题或机会涉及几个不同团队时，也是使用同样的机制：工人们自己 名组成一个临时项目团队；有时候会任命一名工人作为团队间的协调员，但这个人没有权力将任何决定强加给团队。例如在FAVI，有一名叫德尼的工程师，他的工作是帮助团队交换分享观点和最佳实践。他整天鼓励机器操作工们到其他团队去学习新的做法，但他不能强迫任何团队采纳另一个团队的主意。他必须能够让他们对新做法真正感兴趣和激动。如果他做不到这一点，或者团队不再觉得他的工作有价值，那么德尼的角色就会自然消失，而他则需要再为自己另寻新职。他拥有一项真正意义上的支持性工作。万一你不熟悉制造业的环境，请允许我来指出这有多么不寻常——这位工程师的工作是为受教育程度更低（但高度熟练）的蓝领工人服务，而非指挥他们。

总部每做出一项决定，都会从组织其他地方的人们手中剥夺一些责任，同时让自我感觉对组织有所贡献的员工数量又减少了一些。

——丹尼斯·巴基（Dennis Bakke）

在FAVI的环境中，另一个支持性工作是由曾任机器操作工的弗兰克担任的，他是工厂的“创意侦察兵”。弗兰克18岁时作为学徒加入FAVI，那时候他几乎不会读写，但佐布里斯特在弗兰克眼中看到一种狂热的好奇，于是他督促弗兰克去夜校学习法国文学，既满足他的好奇心，也打造他的自信。在车间工作几年后，弗兰克感觉自己有能量做更多的事情，他告诉佐布里斯特：“我敢肯定，如果我们能够更加积极地出去搜索新机器、新材料和新供应商，我们的工厂可以有更多的创新。”佐布里斯特用他惯常的领导风格回答：“去做吧！我相信你能做好这个工作，但这不是我的决定，你需要让团队看到你的工作对他们有价值。”弗兰克走遍全世界，寻找新的技术和新的供应商，他成功了。和FAVI的其他任何人一样，他既没有预算，也没有业绩指标，有的只是公司的信任，相信他能够合理地使用差旅费用。差不多每月一次，他会在一个周五的早上回到工厂，召集会议并分享他的发现。分享的主题决定了会有哪些操作工和工程师参加。如果人们愿意参加这些会议并吸收他的创意，就证明了他的工作有价值；假如到了某个阶段，同事们不再参加他的周五早会，他的职位也就会自然消失。那样的话，弗兰克就需要为自己再找一个新的工作，当然有可能是作为机器操作工再次加入某个团队。

就像德尼和弗兰克那样，FAVI的职能支持团队——比如保养与质量——并没有高于生产团队的决策权，他们只能依靠自己的说服力。多数情况下他们都是在车间有要求时才采取行动。基本的原则是反向授权，一线团队被期待做所有事情，除非他们自己选择要把某些事推到更上一层。

这些例子——工作量平衡、投资、临时工作小组和专家职能部门——阐释了进化-青色组织会如何应对团队间协调的需求：形式服从于功能。当有问题或机会出现时，团队间就会召集临时会议；如果需要更长期的协调方式，团队之间则会通过一种反向授权的过程产生一个支持性职能。这些都不需要上面的批准，增加或取消一个像弗兰克那样的职位，决策权不在CEO手中。事情都是有机发生的，自主管理架构中的会议和职位都是自发产生的，其存在的时间长短取决于其对整个生态系统的价值。

在避免形成不必要的组织架构方面，特别是当公司越来越大、人们工作地点越来越分散的时候，内部社交 络和知识仓库等信息技术工具均可以发挥关键作用。FAVI的500名员工都在一个工厂里，找任何一个同事都不用走太远。知识交流和工作协调在车间或午餐桌上随时都可以进行。而博组客有7000名护士，分布在荷兰全国各地，他们大部分从未谋面，公司的内部社交 络可以帮助护士们找到有某项专业知识的同事，然后拿起电话来咨询相关问题。护士们也可以在脸书（Facebook）一样的连续评论贴中直接提出自己的问题。7000名护士加在一起就拥有了超级广博的医学和技术知识，几乎所有的问题都能在内部找到答案，关键在于能找到正确的人！内部社交平台的参与度如此之高（护士们每天至少登录一次或更多），几个小时内，一个新问题就会被几千名同事看到，并吸引一个或几个回答。自博组客创始之初，若斯·德布洛克就将“博组客 ”规划为公司自主管理机构的核心组成部分。另一种架构——将知识集中于一个专家部门——很可能会成本更高而效能更低，最重要的是，那样的做法将会削弱博组客护士自身作为专家以及集体拥有无比宝贵的知识能够帮助彼此的自豪感。

信任取代控制

没有中间管理层并且职能部门也极少的进化型组织省掉了通常的管控机制，而是建立在互信的基础之上。佐布里斯特写过一本概述FAVI实践的书，题目是《相信人性本善的组织》（法文原版 L’entreprise qui croit que I’Homme est bon），其核心是员工们被视为可以信赖、会做正确事情的明理之人。在这种前提下，组织几乎不需要什么规则和管控机制。

在佐布里斯特开启变革之前，FAVI也像大部分制造业同行一样，有着复杂的管控系统，从而确保人人遵守规程。工人上下班打卡（白领员工可以不打卡），每台机器的产出要登记。如果工人上班迟到一分钟或者产出低于设定的小时指标，这些都要登记在案并扣发工资。佐布里斯特上任不久，就在没有提前通知的情况下取消了打卡制度和生产规则（3.3章详细讲述了佐布里斯特如何将FAVI从琥珀色转向青色管理的故事）。上一任留下来的管理团队都惊呆了。这简直就是自寻灾难，生产率一定会全面崩溃！佐布里斯特承认在取消管控机制后的一周内，他的确每天都会查验生产率指标，因为他自己也不确定会发生什么事。他坚信信任的力量，希望生产率不会下降，但他也不敢保证一定能赌赢。结果他发现，生产率不仅没有下降，反而提高了！看到数字后，佐布里斯特跑去问操作工们到底是怎么回事，他们告诉他，操作机器其实有一个最不累的理想生理节奏。在原来的制度下，由于有每小时生产指标，操作工人们就会故意慢一些，他们都想给自己留有余地，以防管理层今后加指标。多年以来，操作工们一直以一种更累、舒适度也更低的节奏工作，这低于他们的自然生产率，当然公司的收益也更低，而现在他们只是以自然的节奏在工作而已。

另一个出乎意料的结果则是：以前打卡的时候，下班时间一到，工人们马上离开工作的机器，一分钟也不多待；现在他们为了把手头开始的工作做完，通常会多干几分钟甚至半小时。当你问工人们为什么会如此不同，他们说是因为他们的自我形象改变了：过去只是为工资单工作，而现在他们感觉得为工作负责，并且他们为自己能高质量完成工作感到自豪。

FAVI原来有一名叫吉内特的行政人员专门负责监控体系和计算工资扣除数额。佐布里斯特找到她说：“吉内特，我无法想象你当工厂哨兵每天罚人们款的时候会开心。我很抱歉，其实我应该早一点结束这种情况……在FAVI内部再找一个工作吧，你的工资可以保持不变。”吉内特找同事们聊，了解到前台接待的岗位非常需要两班倒，越来越多的客户期望清晨早一些和下午晚一些都有人能接听电话。于是她找到了一份新工作。