中航重机：从一心做大到专心做强

《国资 告》杂志2021年第5期

先做大，还是先做强？不少企业或许正面临着这一艰难抉择。十字路口，中航重机的故事值得思考。

中航重机的前身是力源液压，当年，中航重机为做大做强，跑马圈地，所辖企业曾经从8家增加到21家，产业领域也扩展到风力发电、燃气轮机、新能源、增材制造、金属再生等新兴产业。

从2017年开始，中航重机全面实施瘦身健体+资本动作双向战略，在所属企业减少了二分之一的情况下，营业收入和利润连年以亿元级增长。2020年，中航重机沉着应对疫情，稳健布局，“双线作战”再创新高，公司营业收入达到72.5亿元，利润总额5.35亿元，实现了“十三五”的完美收官。

中航重机过去十年的大起大落充分证明，一旦判断失误，将会付出沉重代价。还好，亡羊补牢、浪子回头，经历坎坷的中航重机又回到了正常发展的轨道上。

2020年，面临新冠肺炎疫情等不利因素，中航重机实现营业收入72.5亿元，同比增长11.58%；利润总额5.35亿元，同比增长23.61%。所属企业表现也很亮眼：景航锻铸公司提前2个月完成全年任务，安大锻造公司提前1个月完成全年冲刺任务，力源公司收入实现历史新高……

业绩背后，是中航重机找到了一条正确的发展路径——聚焦航空主业，突出强军首责。

借势

产业+资本是上市公司借助资本的力量为企业助力的重要路径，但低迷的资本市场下，能不能逆势操作？中航重机对资本市场充满期待。

这是中航重机十年前融资16.8亿元之后，在全球经济低迷时期，逆水行舟，再战资本市场的成功之举。

2019年12月19日晚，中航重机发布公告称：公司已成功定向增发融资13.27亿元。这是该公司十年前融资16.8亿元之后，再度借势资本市场的重要一步。

以实业资本获取利润进军资本市场，再以金融资本的杠杆作用促进实业升级，构建两翼齐飞的战略梦想，这是姬苏春“1+1﹥2”的战略构想。

多年前，中航重机曾向银行贷款10亿用于企业发展。8年时间，仅利息就高达数亿元。如不卸下这个沉重的包袱，企业只能负重前行。

2017年，公司回到贵州后，再次重启融资工作。“要做成这一件事？可以说是难上难。”公司证券部部长王文胜先后两次参加公司资本市场融资，他清楚，公司近年来的财务 表并不“好看”：关联担保、业绩不佳，融资基本上是“不可能的事”。

如何把“不可能”变成可能？

中航重机在消灭亏损源、解除关联交易、做实企业做大利润等重大事项上做到责任到人。主要领导一马当先、专挑最难啃的硬骨头，迎难而上；分管领导一厂一策，限时督战，定期决战，哪里需要就去那里战斗。

聚焦主业，强化管理，中航重机慢慢强壮起来，综合效益逐渐达标：利润从亏损3亿元，到年盈利2亿元、3亿元、4亿元，资本市场认可度越来越高，13家知名基金公司抛出了橄榄枝。

目前，由中航资本、北京国发等5家基金公司认购的13.27亿元资金悉数到帐。这笔资金将用于中航重机先进锻造产业基地、航空环形锻件生产线、国家基础件液压项目和军民两用热交换器等主业项目。

迷失

2009年底，号称航空工业第一股的“力源液压”，重组为中航重机。2010年，中航重机总部从贵阳搬迁到北京。

乱花渐欲迷人眼，随波最能乱初心。

怀揣着“做世界级供应商”的梦想，中航重机在全国范围内开始了密集的并购重组，20来家新成员先后加入其中，公司资产总额一度接近140亿元，是企业成立时的30多倍。业务范围也覆盖了风力发电、燃气轮机、新能源、3D激光打印、金属再生资源等热门产业。

“当时的想法是，通过整合上下游资源，提升锻铸产业的竞争力”，中航重机董事长、党委书记姬苏春说，事与愿违，由于收购时把关不严，不少收购溢价过多、偏离主业；收购后管理不当，新成员各自为政、难以融合，亏损、破产接二连三，开始影响中航重机的整体业绩。

中航重机“病”了。2016年，中航重机出现亏损，亏损额高达3亿元。

回归

为了扭转局面，航空重机在10年间6易董事长，5换总经理。2016年5月，中航重机从二级公司，降为中航通用飞机公司管辖的三级企业，总部也由北京搬回了贵州。

再回黔中，中航重机的班子深刻反思，决心回归出发地的同时，全面回归主业。

两条回归之路，都充满了坎坷波折。

从繁华的北京重返贵州，让中航重机多个部门的员工星流云散，60多人的队伍，只有9人愿意到贵州工作。其中，综合管理部、证券部、审计部全部辞职，11个人的财务部，仅1人留下。

再招人吗？时间不允许。为此，中航重机想到了公司上市重组时，留在贵州的那十几名老员工。

“如果没有这支隐形的‘游击’队伍，我们不可能完成任务。即便搬回来，总部也会元气大伤。”中航重机副总经理毛智勇感叹说。

从北京到贵阳近3000公里。从长途运输到保密安全，从人员选聘到定职定岗，中航重机只花了100天。搬迁至今，没有发生一起因合同解除、保密安全、人事合约等原因而造成的法律纠纷。

相比较物理上的回归，回归主业的道路，显得更加漫长。

经过此前的扩张，中航重机已经有锻造、激光成型、新能源等五六个产业。经过深入调研，中航重机下决心压缩为“锻铸、液压/环控”两大产业，并确定了锻铸一体化，液压/环控两翼齐飞的“一体两翼”全新战略格局，重点聚焦强军主业。

瘦身健体战略，9家困难企业被推上“手术台”，与主业关联不高的企业被一一剥离，或者破产。

姬苏春介绍说，为了打赢主业保卫战，中航重机层层分解任务，严格时间节点，实行一厂一策，一对一人盯人战术，全程跟进，有效解决企业在脱困中遇到各种问题，瘦身健体工作取得了重大进展。

比如，中航世新是中航重机的亏损大户，年亏损近亿元。相关人员倒排进度，在2019年即将跨年时，前后仅用7天时间就完成了股权转让，签署了破产重整决议，世新正式进入破产程序。创造了航空工业系统内股权转让的第一个先例，也成功排除了悬在中航重机头顶上的一颗“炸弹”。

据不完全统计，近年来，中航重机处置僵尸和破产企业9家，处理不良资产30多亿元，涉及职工和家属5000多人，至今没有发生一起越级上访事件。

激活

“瘦身健体，让企业轻装上阵；机制灵活，让公司健步如飞”。姬苏春坦言，为什么一些国有企业成为民企免费培养人才的“黄埔军校”？就是激励机制不到位，留不住真正创造价值的人。

为了避免这一现象的产生，中航重机在推进瘦身健体的同时，广泛开展了股权激励、分红权激励等一系列改革举措。

比如，中航重机所属的永红航空机械有限公司，为了彻底落实军品、民品分立，于2016年将民品公司以独立法人的身份搬到50公里外，避免同在一个厂区、现吃一锅饭的“近亲繁殖”。

2018年，在永红公司酝酿多时的《永红公司岗位分红激励实施细则》正式出台，132名核心技术、管理人才和关键岗位的工人入股经营，开启了军工业务岗位分红的探索。2019年，实现了400多万元的分红。2020年，面对新冠疫情却依然不断突破，500万元的股权分红到了员工手中。

400余人的永红民品公司，经营班子领战书，挑战极限，连续四年刷新业绩。2018年，永红民品公司产销两旺，产值突破4亿元，利润3800多万元，双双超过母公司下达的考核指标。根据激励办法，民品公司总经理年薪收入超过母公司董事长和总经理年薪。

安大公司的分红权激励也触发了骨干的极大动力，连续三年安大公司取得经营业绩的重大突破，凭借1000名员工的拼搏，收入直逼20亿元。

所谓岗位分红激励机制，即采取“规定动作”和“自选动作”相结合原则，激励相关企业“跳起来摘桃子”。完成目标值后，根据新增利润给予高管（除年薪外）15-20%卓越奖励。

据悉，2020年，中航重机至少有3-4家企业高管团队，将获得400-600万元的分红奖励。

此外，中航重机还在部分企业探索了职业经理人制度。

以力源苏州公司为例，这个亚洲规模最大的液压/马达研发企业，一切都以国际化为标准。该公司总经理冯世波认为，如果用军工企业的管理模式去管理民品，那就是一个“死”字。

因为，军品新品开发，投入不计成本，只求产品研制成功。民品新品开发，则必须先核定开发成本，锁定市场目标，再计投资回 ，把握开发周期，一切以效率为本。

因此，该企业邀请了多位欧美的职业经理人加盟，收入参照市场标准。一些欧美职业经理的年收入甚至超过董事长或总经理，有的高达80万元人民币。力源这家近200人的企业，2021年的营收将向6亿元大关冲刺。“没有这些人的助力，我们把头发干到掉光、牙齿干到掉完，也干不出今天的业绩”。

让下属企业收入超过管理机关，让员工收入超过总经理、甚至董事长，这在军工企业极为罕见。姬苏春说，“这不是收入多少的问题，而是以机制灵活触动体制变革的大问题”。

2017年到2020年，中航重机利润从两亿元增长到伍亿元。姬苏春认为，这表明中航重机已经从一味做大回归到一心做强的健康发展轨道上来。

☆ END ☆

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