愿景引导个人的努力方向，如果调动员工的积极性，必须使其看清公司的前进方向和目标，激发他们从不同的方向努力，众志成城，不断创新。
提问：
在主业不景气时，如何开启新事业？
我们公司经营液压设备，现在正在非常萧条的境况中推进事业。“在萧条中如何向新事业转型？”我想围绕这个主题提出问题。不是谋求事业的多元化，而是主业已经完全陷入结构性萧条，今后公司运行上，必须要向新事业转变。我从这一角度提问。
液压技术作为控制装置及动力源，广泛应用于建筑车辆、吊车、船舶设备、冲压机等机器设备。我们的日常业务，就是按照制造机械设备的客户的具体要求，提出计划并 价，然后设计、制造。客户的要求各不相同，“一品一样”的订单方式是主流。虽然麻烦，但我们已经得心应手。
但是，随着经济泡沫的破灭，大型设备的订单迅速减少，竞争日趋激烈，特别是价格竞争白热化，不少订单的价格甚至低于成本。销售额、利润率大幅下降，跌入了谷底。
在这个过程中，当我们探索开发新产品的时候，偶然遇上了一位正在研究“光触媒”的大学老师。通过交谈，我们达成了“产、学携手”共同制造应用光触媒技术的新的设备装置。
在这里我简单说明一下光触媒技术。当用紫外线照射氧化钛这种物质时，在其表面会产生活性氧，由此可以分解有毒气体，分解造成恶臭的化学物质。运用这项技术，可以杀死在食品制造中产生的大肠杆菌等病原菌；可以防止医院等房屋内发生的感染扩散；可以分解香蕉水、甲苯等有机溶剂在气化时产生的有害物质；可以分解引起特应性反应等过敏反应的建筑材料中的有害物质。
此后我们孜孜不倦、刻苦钻研，开发出了应用这项技术的光触媒过滤器，做出了装有这种过滤器的产品。
因主业萧条，办新事业缺乏资金
光触媒技术登台亮相，令人瞩目。在这方面日本技术世界领先。因为目的在于改善环境，所以我坚信这个产品前景光明。举一个例子，它在家用空气净化器和空调中都已经应用，有名的空调机企业大多已经参与，市场也正在扩大。
不过，为了避开同大企业竞争，我们考虑主要开发业务用、产业用的设备，准备在环境净化装置市场上决胜负。我公司开发的过滤器，包括正在市场销售的以及还在研究之中的，在我们公司研究所的实验结果中，显示出性能最佳，同时也获得了某大型空调企业的好评，要求我们尽快商品化。
以此为契机，为了摆脱单纯的研究状态，我们正在征集共同出资者。但如果有大企业出资，又担心我们的技术会一股脑儿让他们拿走。当然还可以募集风险投资，但是，同我们做生意的一家中国台湾企业，后来却被风险投资商夺走了。同样的命运或许会重演，我们有诸多担忧。
我们的资本很少，究竟用什么方法来启动这项事业，大资本也瞄准的新事业，我们参与进去合适吗?
大的问题是，因为主业液压设备的订单急剧下降，企业腾不出资金投向新事业。迄今为止，虽然接受了许多公共扶持金，但远远不够用。当然，作为筹措资金的方法，压在探讨与商社共同出资另设公司的办法。包括市场开发在内，与商社结盟的办法究竟好不好？签订合同时该注意的要点是什么？
另外，还有一个员工高龄化的问题。公司的体制恐怕不适应新事业的开拓。公司创建已有几十年的历史，在适应风险企业培养制度和接受补助金制度方面也有难度，这也是事实。
回答：
应该致力于主业
疏忽了在主页扩展方面的努力，欠下了账
提出这个问题表明你们遭遇了非常困难的状况。
一开头你就说：“不是谋求事业的多元化，而是主业已经完全陷入结构性的萧条，今后公司运行上，必须要向新事业转变。”
但是，多元化，也就是启动新事业时，重要的是应用自己拿手的技术去拓展，不能与主业毫不搭界，就是说，不能去做自己不擅长的事。
你们的主业是液压装备，在大的方面，比如可以用在汽车挖掘机上，小小的汽缸液压装置可以产生巨大的力量。设计出这种液压机械的心脏部位，接受客户的订货。客户提出：“我们需要尺寸如此大小、能够承受如此大小压力的液压装置。”根据客户要求进行设计，做出产品，装进生产用的机器上。对于客户来说，你们公司的存在非常可贵，不可或缺。
还有，你们一定具备长期以来积累的专业技术——金属加工，制造液压装置的技术诀窍，以及相关的许多知识。因此，如能在创业以来积累的技术的延长线上拓展的话，我想在主业的周围可以形成若干的事业。
遗憾的是你们没做这方面的努力。所以直到出现结构性萧条、陷于亏损时，才意识到“这样下去可不行，必须开拓新事业，为了企业的生存，必须有所作为。”然后，偶然认识了研究光触媒的大学老师， 决定支援这位老师的研究。
由此可见，你们是一错再错。不该去做离主业太远的事业，但你们却做了。本来应把主业做得更强，你们却没能做到。现在又去做危险的、离主业很远的事，所以遭遇到双重的困难局面。
本立，至少要在主业上做出10%的利润，比如销售额是5亿日元，利润做出5000万日元，就能养活包括技术人员在内的15~20名员工。
有了这个基础，就可以对员工们说：“对不起，从现在开始我要去搞光触媒，在公司现有资金中拿出2000万日元。拜托你们把主业守住。”然后你再去做你的新事业。
即使失败了，也就损失了2000万日元，你还可以逃回来，因为自己的中心城堡依然坚固。
然而，中心城堡成了无根之草。主动出击自然不错，但一旦攻击失败，回来时却发现城堡已经陷落，自己的城堡已被敌军占领，还在着火燃烧。这样的出击没有意义。现在你很想出击，但自己城堡内部很不稳定，想出去也出不去。所以我说你面临的状况非常严峻。
创造技术、产品、市场：挡在前面的三重壁障
迄今为止我做过各种各样的事情，开发新技术、推进多元化有三大困难，就是“创造技术”、“创造商品”、“创造市场”。也就是说必须创造出过去没有的技术、商品和市场。
但是，在市场上，有专门的宝石、饰品的款式设计师，大多数人都喜欢他们设计的东西，不是他们设计的款式就卖不好。客人很挑剔，并不是谁设计的东西都能卖掉。所以创造商品并不那么简单。
更何况，这是人造宝石，即使强调“这与天然宝石没有任何区别”，别人还会反驳“宝石如非天然便没有价值”。所以有了技术、有了商品，却没有“市场”，市场必须由自己创造。
单单技术开发就是一件非常困难的事，开发成功后还必须把它商品化，这也是难事。当已经做成了商品，如果没有市场的话，就必须创造市场。
（未完待续）
（原文：《调动员工积极性的七个关键》
第三章 具备前瞻性，磨炼发挥强项）
曹岫云译
盛和塾简介
盛和塾成立于1983年，是日本经营四圣之一稻盛和夫创建的向企业经营者传授经营之道和阿米巴经营的学习平台。稻盛经营学在中国经过10年的实践和验证，已经受到了越来越多的中国企业家的认可和推崇。
广东盛和塾是中国盛和塾在广东地区的分支机构，2011年由稻盛和夫先生亲自揭牌成立。9年来数以万计的企业经营者因参加盛和塾的学习而改变了自己的人生或事业轨迹，从此不再迷茫和困惑，找到了生命的意义和企业发展的方向。
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