1月27日，大年初三。
彼时新冠肺炎疫情黑云压城。在确保疫情防控措施到位的情况下，潍柴发动机板块率先复工，随后其他板块全面跟进。抢得先机的潍柴自此逆势而上：2月5日开始，逐渐满负荷生产；3月，实现满产超产；4月，产销量达到历史最高水平，直至链动上下游300多家企业复工复产，大规模招聘一线技能人才启动；5月，给员工加薪奖励。
“凡是成功的企业，要攀登到事业顶峰，都要靠心无旁骛攻主业。”2018年3月8日，习近平总书记在参加十三届全国人大一次会议山东代表团审议时的这句嘱托，让山东重工、潍柴集团、中国重汽董事长谭旭光始终牢记在心。两年之后，疫情之下，谭旭光和他领军的企业再一次交出了答卷。
潍柴之变，惊心动魄！
大年初三复工
“无论什么困难，无论什么问题，都要坚持自己的定力，我相信什么事都能扛过去。”
“三步并两步，看机型找部件，紧跟大进度，部件安装到位，最后收尾检查，完工！”
5月18日18:07，潍柴一号工厂总装车间内机器轰鸣，“活塞连杆部件”装配工序上，操作工卢绪彬紧张忙碌着。他这个一气呵成、干净利落的“独门绝活”，是为了适应二季度高产节奏而量身定做的装配窍门。
一号工厂电子大屏显示着“大干二季度，收入一千亿！”。“收入一千亿”只是“潍柴系”企业第二季度单季的目标。进入四五月，潍柴发动机板块“爆单”，一号工厂24小时不停机，满负荷生产。潍柴如此骄人的业绩，正是得益于第一时间抢先复工。
1月24日，除夕，山东启动重大突发公共卫生事件Ⅰ级响应，省内企业相继停产限产。一天后，在疫情加快蔓延的严峻形势下，谭旭光却“反其道而行之”，带头组织潍柴领导班子研究大年初三开工问题。
为了科学研判复工复产的风险性与必要性，1月26日，大年初二，谭旭光又主持召开山东重工集团、潍柴集团、中国重汽集团专题党委（扩大）电话会议。当天下午，谭旭光下达决定，山东省内企业4万名员工，大年初三按正常计划复工。
会上，谭旭光提出，既要稳增长、保订单，又要确保不发生一例疑似病例进入工作区域，要不计一切成本、不惜一切代价，确保目标实现。谭旭光说：“靠关、靠压、靠停，并不能完全阻挡病毒进来，关键要有科学缜密细致的防控体系和举措，要防控到每个岗位。”
1月27日，大年初三，潍柴复工在“惊险”中启动。
疫情发生后，谭旭光说自己接连一个多月晚上睡不着觉，“车间是封闭的，如果有一例（病例）进入工厂，后果不堪设想。我随时可以按下暂停键，但是14万名员工眼睁睁看着，我们做出的决策，都将影响到每一个人。”
为了确保复工复产万无一失，潍柴制订了一整套详尽的疫情防控方案。“比如，从工厂到车间到班组，三道关口，三道检查。”谭旭光说。
5月18日，一号工厂中装班班组长韩国信，在机器之间穿梭，检查同事们的安全防护。每天他要负责两次消杀和体温测量，这种工作状态，韩国信从大年初三就开始了。
不为人知的是，复工之前，防疫物资紧缺，一向关心员工健康安全的谭旭光动了怒。“工会主席跟我汇 ，买了八个测温器，当时被我臭‘骂’一通，第二天他就买回了六百个来。”
为了筹集口罩，马常海千方百计调度资源，克服了重重困难。“当时口罩等防护物资告急，我们想尽一切办法，从药店、保险公司、医药代表等十几处，赶在复工之前，将口罩筹集全，满足复工基本需求。”马常海指着桌子上的谷维素药瓶说，为了缓解焦虑，每天都要吃上几片。
正是得益于扎实到位的防控举措，潍柴复工复产按下了“加速键”。
2月5日，潍柴在省内打响满负荷生产“第一枪”。2月12日，山东重工（济南莱芜）百万辆整机整车绿色智造产城园、潍柴（潍坊）新百万台数字化动力产业基地项目推进会举行。3月31日，潍柴20000台产能氢燃料电池发动机工厂正式投产。
正如张立群分析，因为复工及时，潍柴一直保持着稳定畅通的产业链供应链，当生产订单纷至沓来时，凭借供应链优势，潍柴迅速提升达产率，满足订单需求。一季度“潍柴系”企业利润在省属国企中拔得头筹，与去年保持基本持平，进入四五月，潍柴生产和市场订单达到历史最好水平。
谭旭光说，这么多年来，面对每次考验都能成功应对，就是因为自己有定力，“无论什么困难，无论什么问题，都要坚持自己的定力，我相信什么事都能扛过去”。
供应链管理之道
“平时企业治理体系完备，特殊时期就会保证有效。”
在疫情裹挟下，全球制造业供应链风云突变。保证稳定畅通的供应链对于企业来说，就是保生产、保订单、保生存。
湖北汽车零部件产业聚集，规模以上的汽车零部件企业在全国约占十分之一，同时湖北也是潍柴主要零部件配套区域之一。始终保持危机感的潍柴，意识到湖北出现的疫情，可能给潍柴供应链带来冲击。
“潍柴产品每年更新，零部件也要更新，采购部必须跟进追踪，扩展零部件供应渠道。”孙健说，潍柴每年都会作采购计划，并确保避免单一供应商的出现。
潍柴大年初三陆续复工复产，年前提前储备的配件随时可能见底，为了防止生产线上出现“无米下锅”的窘迫，潍柴及时启动湖北供货替代方案。
“这两家供应商技术水平都没问题，但需工艺匹配。”孙健说。为节省时间，发动机研究院、应用工程中心、产品规划部、采购部等多部门协同联动，“单凭采购部是无法保证该零部件顺利供应的，需要研究院负责技术测试，应用工程中心负责与客户沟通”。
申加伟负责收集相关测试试验 告，并组织人员从整车热平衡和可靠性方面对风扇应用进行评估；应用工程中心工程师刘健负责与客户沟通，“武汉供应商是13叶风扇，浙江供应商是14叶风扇，两者外观不一样，需要向客户进行解释”。最终零部件顺利通过质量认证，并获得客户认可。
零部件国产化布局同样让潍柴受益。止推片是发动机增压器上的重要配件，增压器供应商霍尼韦尔一直从欧洲采购该配件，欧洲企业停产后，霍尼韦尔按照潍柴国产化要求，从国内配套企业采购，目前霍尼韦尔供应潍柴的增压器，40%零部件实现国产化。
谭旭光认为，正如国家推进建立治理体系和治理能力现代化一样，潍柴平时构建的包括供应链管理在内的公司治理体系，让企业能在特殊时期，交出一份亮丽的成绩单。
针对疫情期间全球供应链承压大的情况，潍柴不计成本、“逢件必争”的策略同样让人印象深刻。2月初，在欧洲疫情还未蔓延时，谭旭光就要求不惜成本、将欧洲卡脖子零部件空运至国内，且确保零部件供应至7月底。
潍柴还发挥国有企业主力军作用，与供应链企业共生互赢，链动上下游300多家企业复产，提振经济。盛瑞传动是潍柴的战略供应商，在盛瑞传动柴油机零部件公司营销中心总经理张振华看来，正是在潍柴的拉动下，盛瑞正月初三复工，并在3月初开工率达到90%以上。
2月27日，谭旭光还带领高管团队到盛瑞传动、华丰动力等供应商处调研考察。“主要来了解我们企业有哪些实际困难，并帮我们解决。”华丰动力党委书记武海亮说。
产业链创新链双链布局
“不再搞规模性并购，只作新科技、新业态并购！”
围绕产业链部署创新链，围绕创新链布局产业链，是潍柴多年以来的战略布局。全球疫情蔓延，较为完备、高端的产业链让潍柴在风险面前不仅屹立不倒，反而“野蛮”生长。
中国液压市场保有量在200亿元到250亿元左右，而全球液压系统长期被德美日极少数企业垄断，高端液压件90%来自进口。
2012年潍柴并购德国林德液压，得以快速掌握高端液压技术。2015年林德液压（中国）工厂建成投产。“当时只是将德国工厂生产的零部件在潍柴工厂进行组装，2019年9月，林德液压将研发、生产等搬迁到了潍坊工厂。”陈岩说。
此前谭旭光说：“自主品牌要么单供液压件，要么单供发动机，没有人像潍柴这样提供液压动力总成。”据他介绍，液压需求最大的市场是挖掘机，而潍柴有信心在这一市场占到50%的份额。
此外，潍柴通过整合国内外优势资源，形成了动力系统、智能物流、商用车、工程机械、农业装备等多条完整、高端的产业链。疫情期间，这些产业链之间协同联动，让潍柴更有韧性。
除了作产业链、创新链上的并购，潍柴还通过加大创新研发拓展产业链。ECU是发动机的“大脑”，对发动机的多项参数进行控制。该核心技术，曾一直被国外垄断。2010年，潍柴开始自主研发ECU，2012年5月，我国首款自主研发的高压共轨电控系统——潍柴电控系统成功发布。
据任宪丰介绍，去年潍柴电控系统在重卡配套市场份额达到15%左右，今年将继续增长，明年有望达到30%。在农机配套市场份额已经连续五年翻番增长。
潍柴产业链、创新链双链融合布局态势没有变。潍柴人力资源部副部长魏兆宗介绍，今年潍柴招聘人员集中在软件控制、液压、发动机、新能源等板块，潍柴将进一步加大对新技术和高端产品的研发投入。谭旭光还表示：“不再搞规模性并购，只作新科技、新业态并购！”
积极布局产业链上细分市场也是潍柴一大利器，“精准布局产品，紧紧抓住了标方搅拌车这一重要细分市场，产品销量增长势头强劲。”潍柴市场部部长李鹏程说。
8000人“大会”
“我对潍柴的最大贡献就是，在每次取得重大胜利的时候，我都给他们泼一盆冷水。”
“高歌背后隐匿危机！繁荣发展反而让我们感受到了巨大的压力。”这是2月29日，谭旭光在潍柴史上最大规模会议上发出的预警！谭旭光在这次8000人视频大会上的讲话曝光后，引发热议。
“我对潍柴最大的贡献就是，在每次取得重大胜利的时候，我都给他们泼一盆冷水，这可能是我先天的一种自我基因。”谭旭光说。
习惯于“泼冷水”的谭旭光有着自己的思考。
为撰写好这份会议 告，谭旭光经常凌晨3点半起床，在房间里踱步思考。“演讲稿写了两万字，修改20次，这次讲话也是我历史上讲的时间最长的一次，3小时20分。”
听完谭旭光讲话后，任宪丰感触很深：“实际上相当于对我们提了明确要求，就是掌握电控核心技术，支持潍柴大电控发展，会后我们对任务进行分解。”
潍柴并不是第一次遭遇“危机”，然而每一次都能神奇地“化危为机”。2003年非典来袭，潍柴克服困难，力促香港、北京的上市中介机构来潍坊，完成上市准备工作。2004年春天，潍柴动力顺利在香港上市，第二年潍柴借势并购湘火炬等企业，拓展了自己的产业链。2008年国际金融危机爆发，潍柴趁机“逢低”大举并购，相继将多家海外高技术企业揽入麾下，自此成为真正意义上的跨国企业。
针对今年的疫情“危机”，在这次会上，谭旭光开出了潍柴的应对解决方案：从卖产品向卖价值转型，从设备创造价值向人才创造价值转型，从传统制造模式向数字化模式转型。
三个转型都离不开科技创新。所以，潍柴把此次会议的题目定为《2020要成为科技创新里程碑式的转折年》，并在会上对未来5年—10年的科技创新工作进行了全面规划部署。谭旭光认为，未来是科技颠覆的时代，科技创新能为企业发展赢得先机。
3月，潍柴连续召开两次全球CEO、CFO视频会议，要求捂紧钱袋子、保证现金流，确保全球业务安全。在科技创新和人力资本投入方面，潍柴却说，无论经济形势如何变化，这方面加大投入的方向不会变。
“我们是全球招兵买马，今年受全球经济下行和疫情影响，潍柴最为强劲的国际竞争对手将员工薪酬压缩15%，这也给了潍柴招引国际高端人才的绝佳时机。在国内，潍柴也招入许多行业内技术‘大咖’。”魏兆宗自豪地说，这是他服务潍柴招聘22年，招引高端人才最多的一次。
为了人尽其才、才尽其用，潍柴还计划实施针对前沿科技创新和高端科创人才考核的激励考核办法，进一步拉大收入差距，从目前的1—2倍向8—10倍差距转变。
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