打造具有核心竞争力的国际化企业集团

我 们 的 目 标 是 成 就 军 民 机 并重、国内国际并重、产品与服务并重的，具有核心竞争力的国际化企业集团。”中航工业机电系统董事长王坚给出了机电系统未来发展的蓝图。

年中航工业机电系统成立， 质的变化 ：第一个转变，从零部件厂在整个“十二五”时期，机电系统收入规模大幅增长，年均增速 20.25%，在完成从电缆企业由电气配套向系统供应商的转变，实现了向军品业务的跨越，并有效推动了“上天入海”，转型升级战略的实施。

与国内技术融合、基于核心技术的产业链延伸三个环节，实现军民技术的融合，实现全产业链，全价值链的发展。

与地方政府积极接洽，收购扬州宝胜集团、河南新飞集团、河北长征公司，利用地方资源有效拓展了主要产业的业务领域，也促进了地方国企的产业升级。特别是 2013 年成功并购宝胜集团，开创了集团公司以无偿划转的形式收购百亿级地方国企的先河，形成了机电系统公司电力电气产业的全新格局。

与此同时，机电系统公司“融资源”思路的实行在品牌价值与市场占位方面也有体现。通过海外并购的方式，机电系统公司实现了国际优势企业的品牌并购和市场并购， 精准占领目标市场， 带动企业业务层级的提升， 同时为机电系统公司国际化战略布局落下坚实的 一步。2014 年，机电系统公司将目光投向素以制造业 闻 名 的 德 国， 先 后 并 购 HILITE、、KOKI Transmissio n 等三家德国知名汽车零部件企业，使其成功进入汽车动力总成核心零部件领域，推动我国汽车传动系统和动力总成核心技术提升，推动车船载系统进入国际高端市场。

在专业整合方面，机电系统成立以来，系统梳理了专业，积极稳妥推进专业化整合， 一方面采取依托核心单位组建事业部，另 一方面，将小单位委托系统引领单位管理，成为专业化的工厂。2013 年成立的悬挂发射系统事业部，着力打造我国悬挂发射系统的国家队，事业部成立以来，成功取得市场主导权 ；随后，整合成立电力系统事业部，建立航空电力系统“机电振兴计划”，南京机电中心从金城集团独立出来，更加专注于机电的研发，发挥带动整个机电系统技术发展驱动的作用 ；在并购创新方面，通过并购华润三洋，庆安与华润三洋实现了变频技术新突破，彻底打破长期以来庆安制冷产业依靠单一定频技术推动发展的局面，使其在变频空调压缩机技术上占据国内领先地位 ；在共享创新方面，机电系统成立若干事业部，集中基础科研力量共同研发共享技术 ；此外，以 C919 等重大项目为契机，中航机电与国际先进企业建立合资公司，在市场共享、风险共担的前提之下，客观上也做到了关键技术的共享。

时隔五年，中航机电已经发生了技术研发、整合，进而转化为生产力和企业效益的能力，被形象的比喻为企业的“造血”能力。紧紧围绕基于核心能力的产业化发展这一主线，机电系统公司结合企业差异大、分布散的现实，在板块内部提出“融技术”的思路。在成员单位专业门类中提取“公因子”，成立多个事业部，集优板块内的研发资源，以龙头单位牵引技术发展，其它企业提供制造支持，实现技术研发、应用的协同并蓄发展。几年来，新航和精机科技凭借其在汽车转向，汽车传动领域的技术领先实现产业逆势增长 ；南京机电电液伺服阀在航空航天工程领域稳居国 内 第 一。 近 年 来， 机 电 系 统 公 司通过一系列海外并购在多个业务范围实现了国外先进技术引入和全产业 链 延 伸。2015 年， 中 航 机 电 又 成功并购了法国冷藏车企业 Lamberet，新飞集团依托 Lamberet 公司生产技术 和 管 理 理 念， 先 后 与 一 汽、 华 晨汽车签署了战略合作协的集合转变为系统级供应商，不同程度上具备了系统级研发和交付、服务年营业收入达到了 480.65 亿元， 的基础能力，这在 C919 等主要机型位于中航工业直属单位第二 ；利润平均增速 11.53% ；资产总额翻了一番多，形成了特种装备及车船载系统、制冷及医疗器械、电力电气装备三个年产值超百亿元的主要产业。与此同时，非航空民品产业发展迅速，市场竞争力不断提升，多项产品实现细分上都已经实现或正在实现 ；第二个转变，从过去以军品为主，到现在的军民机全面结合发展，特别是民机实现了迅速增长，且和世界上大批顶级企业建立各种形式的合作关系 ；第三个转变，从过去转包生产模式成长为资本、技术层面的合作，国际合作的层机载设备产业链，为我国“多电”、“全电”飞机的研制，追赶世界先进技术打下牢固的技术基础。南京机电中心与中航工业枫阳不断推进产业协同管理，充分发挥南京机电在液压、燃油、环控的研发优势和中航工业枫阳的专业化制造优势，实现跨区域资源统一调配。此外，建设西安、南京等三个民机基地，以民机转包业务逐步优化军机发展布局，提升航空整体发展水平。

在产业基金方面，中航机电联合市场上的投资机构，设立 100 亿元规模的机电发展基金打造金融整合平台、产业整合平台、资源整合平台。

通过专业的资本运作、整合和市场化运作，培育 一批有市场前景、有重大影响的企业和项目。既解决了产业发展资金支持问题，更解决了市场运作的机制问题。

战 略 在“ 三 融 ” 思 路 下的实践效果显着，中航机电企业规模大幅增长，主要支柱产业发展迅速，“1+3”主业的比重由成立之初的 56.6% 上升到 2015 年 的 89% ；非航空民品产业发展迅速， 市场竞争力不断 提 升， 多 项 产品实现细分市场市场领先。正是这样 一份“成绩单” 次上了 一个新的水平。

谈到转型升级，王坚举了 一个例为王坚坚信于机电系统驶入发展快车道，实现战略蓝图提供了有力的数据支持。

“改革开放以来，国有企业在很大程度上解决了质量、技术、营销多个环节的问题，却依然在市场竞争中无法形成优势，原因在于体制机制这座横亘在前路的大山。”这句话从某种程度上反映了军工企业在面对市场竞争中存在的共性问题。体制机制的创新对企业的发展具有乘数效应，“十二五”时期中航机电不断变革组织模式，创新激励机制，全面提升公司整体竞争力。

年工作会上再提“离不开军，也做不强军 ；离不开民，也做不大民”这句话，并赋予了其新的含义。他指出，机电系统军民融合之路行之不易，尚在探索，航空产品仍然存在对主机需求的差距 ；民品在规模、研发能力上也未能完全适应市场所需。但过去的五年，更应该肯定的是机电系统上下在践行“军民融合”道路上勇于尝试、大胆作为的恒心与决心，目前所取得的成绩也证明了“军民融合”确是事关机电企业生存的基础性战略。

军民并举：“军民融合”是中航工业机电系统企业生存基础性战略机电系统成立之初曾有两句话，“我们离不开军，也做不强军 ；我们离不开民，也做不大民”，陈述了当时机电系统在军、民两个业务所处的尴尬局面。

领 先。 军 用 方舱 居 国 内 市场 第 一， 变速 箱核 心 控 制电磁阀业务 居 全球 市 场作为军工企业，“保军”是中航工业机电系统天然的使命和职责。彼时，企业受限于自身诸多局限，在产品研发、交付、质量多个环节问题集中，以至于整个机电系统 20 余家单位的产值总和还不及 一家主机大厂，这即是所谓的“离不开军，也做不强军”；同是 2010 年，机电系统在民品业务上产出 80 多亿元，这份收入来自几十个行当的 一两百种产品，而分摊到每一种产品上的利润则更加微薄。“一个甚至连收回成本都困难的产品，无法保证市场竞价能力，更无从谈起自身的造血能力。这是我们机电系统建立伊始最根本的问题体现，我们有不少企业地处三线，缺投入、又缺订单，军带不动民，民支撑不起军。”王坚回想起机电系统初创的不易，仍不免感慨。

第一，发 动 机相 关 业务 居 全球 市 场第 三 ；座 椅 调节 机 构 “做大”不是 一味追求规模大、摊子中 国 市场 居 第一， 变 速箱 换 挡 机构居全球领先、 中 国 第一，并成为大众、 奥 迪、 奔驰、 宝马等世界一 流 企 业 的 重 要供 应 商， 并 带 动 车船 载 系 统 在 一 汽、 东风、 广 汽 等 战 略 客 户 的市 场 占 有 率 提 高， 市 场 影响力进 一步扩大。

中航工业机电系统已经驶入内涵式增长和外延式发展并重发展的快车道，通过产业协同等实现资源价值最大化，内聚外合、内外兼修，逐步变革发展成为具有核心竞争力的国际化企业集团。

做企业难，基业长青更难。王坚心中始终有根弦，机电系统的“做强做优做大”实质上要做到三个领先 ：链 产 品、车 船 载 系统 等 产 业都直接对接民生需求。

王 坚 表示， 随 着 实 施军 民 融 合 发 展大，而是要强调在细分市场领先；“做强”强调的是核心能力，包括持续创新能力的领先 ；“做优”强调的是品牌价值，用价值创造领先，包括为国家、社会创造价值，为员工、用户和股东创造价值。过去的五年，中航工业机电系统在“做强”“做优”“做大”

上已经进行了忠实的实践。

目前，机电系统对标的标杆企业均实现了军民结合，其航空产品比重一般不超过 20%，而军民通用技术超过 80%，在科技和军事双重革命的驱动下，军民融合渐成气候，呈现出全方位、全要素发展态势。王坚认为“军民融合”是大势所趋，军民品融合，航空与非航空融合，基于核心能力的产业发展是国际通行的发展模式。中航工业机电系统企业若要赢取破茧化蝶、摆脱泥沼的翻身仗就 一定要牢牢抓住“军民融合”，这根军工企业得天独厚的生命线。

战 略 的 深 入， 中航 工 业 机 电 系 统中航工业 2016 年峰会将“创新变革”定为“十三五”元年的工作主题，中航机电也 一如既往地将创新作为驱动企业向前跃进的引擎，并视其为提升航空机电产业的核心能力的重要抓手。王坚在 2016 年机电系统工作会上指出，以“航空机电产业振兴计划”、智能制造等为依托，全面提升航空机电产业技术基础、产品研制、 系 统 集 成 和 演 示 验 证“ 四 大 能力”。他同时强调，机电系统企业在智能制造、管理能力等环节与先进标准仍存在差距，要以“十三五”为机遇 期， 运 用 信 息 化、 数 字 化 的 发 展和智能制造的技术进一步提升机电企业的制造水平 ；同时智能制造将带来机器人的普及，将造成机器人机电系统需求的增加。在如是工业化进程中，中航机电的商业结构也会有新的经济增长。

“十二五”时期，中航工业机电系统“摸着石头过河”走过了并不平凡的 一段时期，在曲折中磨砺累积，在进步中聚势成长。采访的过程中，王坚不时提到机电系统生存的意义。

在他看来，中航机电板块在机电系统所有环节都要体现出创造价值的能力和提供服务的能力，管理本身是 一种服务，领导是 一种资源，板块的存在要为成员单位产生增值。“我很欣慰地看到，成员单位现在普遍达成 一种共识，他们认可机电系统在运行、发展、创造价值方面做了很多重要的工作。”王坚说。

将 更 具 先 进 性 和 适应性、更具变革能力，提高国际、国内竞争力，在愈发激烈的市场博弈中争取主动、赢得未来。

内聚外合：战略在“三融”

思路下的实践“内部凝聚了你才能做强，整合外部资源你才能做大。我们必须内外兼修，内聚外合才能使企业快速发展起来。”王坚认为。

在军转民领域，机电系统尝试基域 进行 合 作，进一步拓展了冷藏员工 的 动力， 要通过改革调 整， 系 统 整 合， 科 学 管 理等手段提升质量效益，实现内涵式增长。

于航空座椅向民机座椅、高铁座椅及汽车座椅的延伸拓展 ：波音原型机座椅通过首件检验，航宇嘉泰用 18 个月完成了其他供应商 5 年才能实现的目标，并作为启动用户成功签署九元航空 ；取得波音、空客线上供应商资格 ；尤其是成为波音首个机载成品放在波音的展示， 中国民航局称之为“中美航空合作的典范”，为国产民机座椅国际化发展奠定了基础。同时，加快优势技术市场转化，自主研制的高速动车组 一、二等车座椅和商面 对 机 电 系 统 成 立 初 期 实 际 的车产业链。在进 一步增强冷链制造能力的同时，基于冷链制造这 一核心技术，机电系统公司提出以制造业为基，向服务业转型的产业链延伸尝试，通过与冷链物流服务商的战略合作、发展共赢，拉动相关制冷装备业务发展。

“融资源”是基于价值提升的资本化运作思路，将机电系统公司充分融合资本市场、地方政府、债券市场等多方资源， 促进产业做大做强做优。

情况，机电系统聚焦中航工业发展战略和机电系统未来发展的实际，对公司的业务进行了梳理，拟定了发展战略。“1”就是指航空机电业务，是核心，是对其他产业发展的支撑。

“3”就是特种装备及车船载系统、制冷和医疗器械、电力电气装备三大核心民品产业方向。“1+3”战略的核心即是基于核心能力的产业化发展、基“天上不会掉馅饼，改变世界最短的路就是改变我们自己。”在谈到“十二五”机电系统能取得这样大的进步时，王坚用思想“活”起来肯定了机电系统各单位在企业变革中的作 用， 同 时， 他 又 表 示 创 新 发 展 要“实”来，他说，所有企业经营环节中的创新工作都要围绕提升中航工业机电系统产业的核心能力而实现落地。

王坚说 ：“不创新就要落后，创新慢了也要落后，关键是保持持续创新的能力。”事实也是如此，“十二五”

时期，机电系统在技术、商业模式、体制机制等各方面的创新工作可圈可点。

技 术 研 发 能 力 不 足 一 直 是 困 扰机电系统的问题之一，在机电系统29 家 成 员 单 位 中 只 有 2 家 研 究 所，这对一个志在成长为千亿级国际企业来说，明显有些“供血不足”。针对 这 一 问 题， 机 电 系 统 采 用 自 主 +并购 + 共享等多种形式， 有效缓解了资深研究力量薄弱的问题。例如，在自主方面， 机电系统制定并实施在 管 控 模 式 方 面， 深 化 企 业 改革，调整治理架构，根据“1+3”业务的不同特点实施分类，推进精细管控。航空业务采用运营管控模式，实现囊括市场、研发、制造、实验、售后、维修服务的全价值链管理。非航空民品产业分别基于特种装备及车船载系统、制冷和医疗器械、电力电气装备三大业务的主体单位构建管控平台，采用战略管控与财务管控相结合的模式，鼓励民品单位直接面向市场，提高反应速度。

在激励机制方面，中航机电积极探索机制变革新路径，根据企业特点实施分类管理，进 一步激活民品产业的发展动力。中航机电及中航机电全资或控股子公司、托管企业的核心团队成员出资约 1.5 亿以资管形式参与定增。这是首例以资管方式实施的核心央企员工持股计划，也是第 一例获得国资委改革局通过、具备改革导向性意义的核心国企员工持股方案，被誉为“军工混改第 一股”；电测、宝胜实现股权激励，有效调动了各级经营者和骨干员工的积极性。

务车 VIP 座椅成功实现全系列配装， 于价值提升的资本化运作和基于员预 计 在 未 来 3~4 年 内 力 争 占 据 国 内高铁 50% 的市场份额。

工 成 长 的 内 涵 式 增 长。“1+3”战 略的制定明确了成员单位专业化发展，机电系统公司实施战略引领、组织协调、资源配置的战略定位。

此外，基于航空液压技术为核心发展汽车转向、汽车传动、工程液压，在中航机电下属新航、精机科技的探索中逐步形成车船载系统产业 ；基于航空环控技术，发展制冷设备、制氧设备发展形成航空机电制冷及医疗器械板块，中航工业江航的制氧机以其航空品质在消费市场具有较强的竞争力和影响力。

在 民 参 军 方 面，2013 年 中 航 机电收购宝胜集团补齐了其在输电领域的短板，同时推动宝胜电线电缆产业向航空电缆、 军工电缆等项目涉足，通过航空技术与非航空技术的融合促进企业转型升级。目前，宝胜正“企业根本目的是盈利，以需求为目标，整合内外部资源，满足市场需求，提升自身水平。”遵循上述企业发展规律， 机电系统公司领导班子 同 步 制 定 了 融 技 术、 融 资 源、 融机制三位 一体的“三融”发展思路，为“1+3”战略在机电系统顺利落地提供了方法论支持。“我们正是通过这一系列战略的实施，聚沙成塔，链成机电。”王坚说。

新的时期，中航工业机电系统正聚势而为，校准航向，为“成就具有核心竞争力的国际化千亿级企业集团”蓄势待发，这支开足马力的航母舰队将在起伏的产业蓝海中扬帆起航。