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注：以下内容根据钟默博士在第二届液压气动”数智化”企业论坛上的主旨 告整理发表
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钟默，毕业于上海同济大学，工程硕士，后就读德国科隆大学，获得经济学博士学位。具有在跨国公司工作的丰富经验。民族情结浓厚，学识渊博，熟悉国际企业交流规则， 现为中国液压气动密封工业 聘为第七届理事会专家委员会委员、特别顾问。
”
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前沿
今天，我想聊两个话题，第一个是关于“中国液压与气动企业的综合竞争力”这样一个话题。 大家都知道，我们的未来需要大量的资源，包括我们的资金和人才。那么我们现有的企业，你需要具备什么样的竞争力才能活下来，而且还要能够瞄准未来，这是我一直在思考的问题。第二个，我想分享一下力士乐公司过去的发展史，我想强调一点，我们不是为了去看力士乐是怎么做的，而是通过了解力士乐，然后得出你应该怎么做。今天，我就主要从以上两个方面来谈谈中国液压与气动企业的数智化发展之路。
我们提出中国制造2025，已经5年了。很多行业是飞速发展，但是我们想一下我们液压行业和气动行业走到了什么地步，所以我还是想，在这个数字化、 络化、智能化的大背景下，我们的发展模式是什么？也就是说，我们未来是什么样的发展模式，我们大家都在讲数智化，而我更关心的是，你对我们自身产品的形成是不是已经心中有数了？我说的这个“数”还不是我们“数智化”的“数”，也就是下面这几条，产品的设计的规范、制造工艺、保障系统、我们的可靠性、准确性，这些可以说是一个基本功。如果我们在这些基本功还没有做扎实的情况下，现在就来谈未来的数智化，我的感觉有点心颤，因为毕竟我也跑了很多企业，看了以后确实有非常深刻的体会。说到底，就是我们的竞争力，我们的企业的效率，我们的生产效率何在？最后一点，我们企业家和我们的管理者，我们的思想观念是不是也有“数”？
我最近花时间分析了一下欧洲，特别是德国的液压气动行业。在这样一个立式的表格当中，记录了在德国以及欧洲大部分液压企业的名目，非常详细，从专业应用到每个产品系统，差不多有300多家企业在这里面。从这份名单里，我没有发现一个中国的液压企业在里面，也没有气动在里面，也可能我没有分析到。这就带来一个问题，我们中国的液压和气动企业你在哪儿？其实我这个问题就是我们还局限在我们自己的土地上玩，还没有走出去，这就是我想讲的。
大家看一下，我们的龙头企业和国外的龙头企业比较，在规模、产品、市场、技术及人才方面，我们可以看出来，我们还有很多工作是要做的，也有机会去做。我们分析了其他国家的中小企业，他们也活下来，而且也活得不错。他们抓住了“专”、“精”、“特”这三个字。那我们的未来定位在哪里呢？从统计数据上来讲，我们有500~1000家，我问了很多行业的人，我得不到这个准确的数据。但是在国外，我可以通过比较完善的资料，是可以知道在国外有多少人在做这个行业。
我们先看一下力士乐，2019年的公开的对外资料，力士乐整个62个亿，员工3万多，他的研发投入占到5.6%，在这5.6%当中，我可以告诉大家，大部分已经不在液压产品上，已经在转型。再看一下恒立，他是我们行业当中的优秀企业，恒立去年做54个亿，上周我们在常州开会了解一下，估计2020年会超过70个亿，增长比较大。恒立确实是我们一个优秀的企业，他专注的就是刚才我说的那几个点，企业家要有数，对自己的产品要有数。如果有机会参观一下恒立的液压铸造，他在全球来讲都是在第一梯队的，特别是他的铸造二工厂，汪老板是做得非常到位的。
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力士乐的发展
我们再来看一下力士乐，他在做的已经是产品的系列和产品的应用，及在这个基础上实现的一些数字化的实施方案，这是力士乐及博世联合起来在全球做的一些案例，我要讲的是制造而不是产品。
那么我就想问，力士乐成为行业标杆的主要因素到底是什么？技术、产品、规模还是人才。我接下来想跟大家快速的分享一下力士乐的发展史。我提出的问题是，在60年代初，这一系列的产品当中，有多少产品是力士乐团队自己研发出来的呢？下面我来解答这个问题。主要介绍力士乐从变成Mannesann，最后变成博世集团，这三个阶段的发展。
2.1
力士乐家族企业→曼内斯曼集团
实际上，力士乐开始进入液压企业早在200年以前，1795年就开始了，也就是从200年前，他从德国的东德搬到现在的地方，开始了铸件的生产，然后逐渐走向液压铸件的生产。一直到60年代，从不同的产品发展到柱塞泵、动力单元、控制系统。在50年代，力士乐在自主的基础上开始走向了合作与并购之路。这是在60年代末70年代初，他首先并购了Hunger油缸，就在力士乐的边上。同时并购了Indramat，这是搞伺服电机、控制系统的公司，这个公司为现在的智能制造打造一个基础。其实从今天的眼光来看，当时是并购他，为力士乐今天在全球的未来方向奠定了很好的基础。
然后在60年代末的时候，因为力士乐先生他没有合适的继承人，所以他就想到了这个企业怎么发展？于是想到了兼并，这个兼并不是他去兼并别人，而是他被别人兼并，所以这也是思路上的一些转变，这也为我们中国的企业带来一些新的理念。当时的Mannesann获得了力士乐50%的股权，然后1975年再收50%，使力士乐变成了Mannesann的全资子公司。我画的那张图像就是说，当时起到关键性人物的就是Dr. Dierer，这个行业当中很多人都知道他，这个老先生现在是贺德克的创始人，但是他当年是在力士乐管技术,他把力士乐推向Mannesann,这是非常有故事的。因为前几年我跟恒立的汪总一起去拜访他，也谈了很多力士乐当年的故事。
力士乐收购的第二家公司，Brueninghaus Hydraulik，搞工业泵和马达的都应该熟悉这家公司，而这两家公司在德国当时是世仇。就是刚才大家讲的，Mannesann通过整合以后把这两家并到力士乐来，所以这个就奠定了力士乐在液压行业的领导地位。过去我在力士乐工作的时候，这两个产品是力士乐最赚钱的，其他都不太赚钱，甚至于还有亏本，比如说油缸就亏本。
在1977年，全资收购日本的内田，开始进入日本市场，进而得已进入亚洲市场。同时收购了荷兰Hydraudyne，进入了海事、冶金、水利工程领域。然后再把德国的一个L&S传动系统的变速箱、减速机归到力士乐名下。有一次我到杭州齿轮厂去看的时候，他们拿出图纸，到今天为止，他们的图纸还是来于L&S这个企业。
那么为了进入美国市场，力士乐又收购了美国的Wooster公司，主要产品是齿轮泵和阀，其实这两样产品对力士乐来讲，并没有过高的先进性，但是他为了进入这个市场做了这样一个动作。接下来，1987年，Mannesann将德国之星（Deutsche Star）公司的线性技术、丝杆技术从Sachs AG公司并入了力士乐，这个线性技术也为今天工业4.0奠定了一个基础。它在机床行业还有我们自动装配线上做的不错，在西安就有他的产品。
还有一个气动公司，他是收购了欧洲的一家企业，也并入到力士乐，但是很遗憾在2012年的时候把它卖掉了。这就是博世的理念，如果气动不在全球的前三甲，那它基本上就被out了。所以我觉得是蛮遗憾的，因为气动对于未来工业4.0也是非常不可缺少的一个基础。
好了，从这个历史来看，1968年家族企业并到Mannesann以后，销售额是1亿马克，到1989年的时候达到29亿马克，员工发展的16,000。最后回答我刚才讲的问题，力士乐80%以上的产品和技术，都是通过联合、合作并购获得的。
2.2
曼内斯曼集团 →博世集团
下面我们再来看一个有趣的事情，到现在已经20年过去了，我们来看看当初这些企业都在去哪儿了？力士乐还在博世集团，而其他的板块一个也不在西门子了，全部被不断的转卖。很有趣的，其中中国有两家公司占有其中两个板块。一个是中国化工所收购的Klauaa Maffei，是做注塑机的，全球也是很不错的。第二个是Dematic是被潍柴动力给收购了，现在归属于海奥集团的一个子公司。而最有戏剧性的是创始公司，就是做无缝钢管的那家，被以一欧元的价格出售给欧洲的一家企业。
回到这个刚才讲的力士乐归到博世，我们来看创始人罗伯特博世，他的这三句话我觉得是非常值得推荐给大家的。宁失利，勿失信，这一点我想对企业家来讲，不是说的，如果你真的做到了，我想这个企业才会成长。第二，产品的品质和信誉是他的原则，是做公司的原则。第三，长期的利益，远比眼前的利益更重要，就我们现在的工业4.0也好，我们的智能制造也好，如果没有这样的决心和方向，我相信你的投资进去了，将来也会打水漂。
接下来我们看一下博世全球的资产结构，罗伯特博世家族只占7%，基金会占了92%，你说这个博世是谁家的？谁的也不是，创始人家族只有7%的股份，同时他的发言权也只有7%，那么其余的93%是一个罗伯特博世工业信托公司来管理的，所以大家问资产是谁的？说不清楚，不知道是谁的。总之就是那个管理公司在管，但是管理公司又没有股份，如果管理公司有10个人的话，那就是这10个人在管理博世的整个集团战略、人和方向，但是他们并没有股份，很奇妙的一个过程，这股份在哪？在基金会，这基金会是谁的？不知道是谁的。
所以，就这样一个比较特殊的结构，是第一代罗伯特博世定下来的。他在去世之前，就把这个模式弄下来了，到今天没变，那么看整个博世，2019年777亿欧元，其中这个力士乐在整个集团当中大概占8%。大家看一下方向，汽车是主要的，其余分别是消费品、工业技术，力士乐就归于工业技术，能源技术。这4大板块目前都在做什么？博世在做什么？在转型，转到哪去？数字化、智能化、物联 。那么博世在转型，那大家就想一下，力士乐在博世的下面在干什么？未来要做什么？大家可以思考一下这个问题。
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博世力士乐中国本土化的过程
讲完博世后，我想借这个机会，简单的说一下博世力士乐中国本土化的一个发展过程。这张照片是常州力士乐，在90年代，力士乐就是在这样一个基础上起步的，逐渐发展以后，建立了新的工厂，再到最新的武进开发区。再来看一下下面这些照片，分别是生产油缸、动力站的，这个是那个年代的。2006年的时候，又引进的阀体的生产线。
现在我再讲一下北京力士乐，我记得我当年从常州转到北京的时候，是2001年1月1号，这是我拍的照片。大家共同想一下，按照我们现在水平来讲，这哪能叫力士乐。但是那个时候，力士乐就是在这样一个环境当中，已经做了5年。我们从2001年开始改革、变革，然后在一年以后，我们在原有的基础上，同样的图片，两张图片是对应的，同样的图片换成了现在这样的。我就想作为管理者来讲，你都要往前去看，不要停留在原来的水平上，一定要有挑战自己不满足的决心。最后我们从老的地方迁到北京亦庄，建立了新的工厂，引进了力士乐A10系列泵，开始组装生产等等一系列的动作。
刚才讲了常州和北京，现在我想简短的讲一下西安，现在讲到力士乐，我的感觉是他在液压方面已经减少了很多投入，现在专注的是叫FA自动化工厂，所以现在在西安建工厂，刚刚在建，还没建好。所以我们在想，力士乐在变的时候，我们在做什么？如果我们还在跟随，而不采取我们自己的一条路来寻找一些机会的话，很可能我们在10年以后又落后了，这是我想讲的一些经验。
回到我刚才开始提出的问题，那么力士乐成为行业标杆的因素是什么呢？变革、并购、整合、融入、创新。我觉得这个是我这么多年观察力士乐一种整体的感觉，当然还有其他的，技术创新我就不谈了。可能有人会问，你说那是都是国外公司，跟我有什么关系？所以这是力士乐的基因，就是企业家精神。力士乐家族的大格局、大思维，能改变他的环境。我们中国企业是说，我做出来是我的，跟你没关系，但是我觉得从力士乐家族来讲，他是考虑企业长久的发展，这点是思维不一样的。
当然还有商业环境，就是我们所处的商业环境，市场的机制和法律保障，还有包括文化上的差异，还有一个重要的是管理机制，职业经理人的体系，我们不具备这个现状和能力，中国液压企业的发展思路呢，我只把问题提出来，这个要靠各位企业家去回答。
那么我们再简单的看一下的话，你看龙头企业，我们在技术上是不是领先的，规模上、国际化上面是不是我们龙头企业该思考的？那么我们的中小企业呢？我们应该从单打独斗、各自为战的状态下，进入一种合作联盟，重组之路。我知道，很难！但是不走又能怎么办？
所以我认为未来10年，将为中国液压和气动企业提供更大的发展机遇。当然优胜劣汰也将会加速，因为过去30年，是一种粗放型的发展，有生意做，发展的快，随便你怎么做他都赚钱。未来，对不起！是强者更强，弱者直接就会消失。所以我们的发展不只是技术和产品的问题，虽然技术和产品非常重要，但更重要的是我们的观念和思维。所以我们要一起思变，才赢得未来！
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