燥热难耐的仲夏，一条颇具轰动性的消息在农机圈内不胫而走：位列2016年中国机械工业百强第95名的常林农装母公司、年营收规模数十亿元的山东常林集团，及其法人张义华、旗下力士德和中川液压等公司，共六名被执行人名下的137套房产、48块土地等财产被济南中院执行局查封。
祸不单行，早在5月18日齐鲁 就曾播出一条新闻，提及临沐县很多观众将“存款”存入临沐常林集团，到期后却取不出来。新闻中常林集团工作人员表示，存款到期后无法支取是受经济形势影响，计划在2017年1月20日前分三期付完。
无论是被济南中院以创新执行手法而“被动上头条”，还是遭齐鲁 为“存户”维权而“无奈上新闻”，背后的深层次原因皆可归结为两个字：缺钱。那么，现在问题来了：这么大的公司，咋还能缺了钱呢？
笔者认为，要解答此问题，我们要从常林的商业帝国布局谈起。据公开资料查询，山东常林对外投资设立或控股、参股企业多达15家，除主营的农业机械、工程机械、铸造和液压零部件等业务外，旗下还有从事化肥经销和叶面肥及生物激素生产、房地产开发和物业管理与餐饮服务、国际大酒店和公共浴室运营、发动机生产、物联 研发推广、食用油生产销售等业务的公司，真可谓包罗万象、一 打尽。此外，山东常林近年还在工程机械上投入重金研发高端液压系统和节能挖掘机项目，以及依托常林农装、道依茨法尔、英格索兰、常林派克、智新云联等平台，打造农业生产全程机械化解决方案，在小蒙山、宁津等地设立智慧农业示范基地。
至此，相信您也看出来了：庞大的商业帝国和业务布局，必须有稳健的现金流支撑，否则，步子迈得太大，后果如您所见。正如任正非所言，“领先半步是先进，领先三步成先烈”。
A农机公司为扩大再生产，购置了一台100万的机床，设折旧年限为5年，则在计算当年利润时，依照权责发生制的会计准则，会按机床的折旧年限分摊仅计入20万元。然而，在现金流量表中须按收付实现制直接计入经营活动现金流出100万。因此，在笔者学习财务知识时，老师曾提出一个观点：公司的利润都是会计做出来的，若欲操纵比你想象的更简单。
在农机行业狂飙突进的岁月里，一方面行业本身的机会多，另一方面企业也积蓄了些力量，不少企业家选择了多元化经营模式，四处寻找、投资新的爆发点或机会，而没有聚焦主业，去提升研发、生产、营销等经营能力，去打磨独一无二的核心竞争力。客气的说，这是不专注；不客气的讲，这是机会主义。
退潮之后，方现裸泳者。当农机行业步入存量竞争时代，考量的不再是企业家的机会捕捉能力，而是实实在在的精细管理能力。管理现金流比计较利润要重要的多，安全比速度要重要的多。预算管理和风险预警机制的建立、精打细算的文化宣贯，对上游供应商要重信用及时支付货款，对下游经销商要重账期确保经营安全，你，可以做到吗？
（原标题：管理现金流比计较利润更重要）
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